{"id":24174,"date":"2023-11-08T09:00:00","date_gmt":"2023-11-08T08:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.codemotion.com\/magazine\/?p=24174"},"modified":"2023-11-16T12:25:38","modified_gmt":"2023-11-16T11:25:38","slug":"prospettiva-cto-enrico-maria-cestari-cto-jointly","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.codemotion.com\/magazine\/it\/dev-life-it\/cto-it\/prospettiva-cto-enrico-maria-cestari-cto-jointly\/","title":{"rendered":"Prospettiva CTO: Enrico Maria Cestari CTO @Jointly"},"content":{"rendered":"\n

In questa intervista con il CTO di Jointly, Enrico Maria Cestari, esploreremo la sua prospettiva sul futuro della figura del CTO nei prossimi 10 anni, prendendo in considerazione l’importanza della gestione tecnologica e delle dinamiche organizzative all’interno delle aziende. Enrico condivider\u00e0 anche la sua visione sul ruolo dell’intelligenza artificiale e come questa potrebbe plasmare il futuro della programmazione e della tecnologia.<\/p>\n\n\n\n

Come evolver\u00e0 la figura del CTO nei prossimi 10 anni?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Sono convinto che rispetto al passato si comprender\u00e0 sempre pi\u00f9 l’aspetto “manageriale” associato alla figura del CTO, rispetto a quello prettamente tecnico. Questo perch\u00e9 il tradizionale approccio basato su “Business Strategy” e “IT Strategy reattiva e di supporto” non si sposano bene con il panorama attuale, completamente rivoluzionato e guidato dalla tecnologia. <\/em>La tecnologia diventa la locomotiva del treno, non pi\u00f9 un vagone.<\/em> Di conseguenza le aziende hanno bisogno di avere una visione tecnologica tanto profonda quanto quella posseduta sul mercato. Contemporaneamente \u00e8 necessaria una capacit\u00e0 di lavorare con e sulle persone affinch\u00e9 l’organizzazione rimanga fluida e dinamica abbastanza da accogliere cambiamenti che al momento presente non si possono neppure predire.<\/em><\/p>\n\n\n\n

AI generative: quale credi sar\u00e0 il futuro della programmazione e della tecnologia nei prossimi 10 anni?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lo dico subito: i developer resteranno.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Tuttavia il loro ruolo evolver\u00e0, come del resto gi\u00e0 \u00e8 stato nel passato diverse volte, e raggiunger\u00e0 un nuovo livello di astrazione: il mestiere del developer sar\u00e0 sempre pi\u00f9 quello di problem solver e gestore di sistemi complessi, i cui micro dettagli implementativi potranno invece essere demandati al supporto dell’AI.<\/em><\/p>\n\n\n\n

L’AI avr\u00e0 un ruolo estremamente disruptive anche nell’automazione dei processi interni di un’azienda. Questo si traduce in: non pi\u00f9 ricerche su Google, ma assistenti virtuali ad hoc per ogni singolo dipendente che attingono alla knowledge base specifica dell’azienda e supportano gli individui nelle attivit\u00e0 del day by day. Fine dell’help desk interno?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Puoi suggerire un libro che ti \u00e8 stato utile per diventare un buon CTO?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

The Connector Manager.<\/em><\/p>\n\n\n\n

In un ambito di Knowledge Working, accettare di <\/em>non<\/em><\/strong> essere il “super esperto” che pu\u00f2 insegnare tutto a tutti \u00e8 fondamentale\u2026per\u00f2 \u00e8 anche altrettanto cruciale capire come sopperire a questo limite intrinseco! Ecco, l’approccio “Connector” (che il libro applica al coaching ma che di fatto si pu\u00f2 estendere a varie altre attivit\u00e0 manageriali) \u00e8 stato per me un punto di svolta. Ad onor del vero, devo dire che nel mio caso ho anche avuto la fortuna di vederlo applicato sul campo da un CTO a cui veniva naturale, ancora prima che entrambi venissimo a conoscenza del libro!<\/em> <\/p>\n\n\n\n

Quali sono 3 passi importanti per scalare il team?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Avere bene in testa l’architettura dei sistemi di cui abbiamo realmente bisogno in relazione alle necessit\u00e0 del business attuali e future – ricordandoci che architetture software ed assetto organizzativo dell’azienda si parlano strettamente (cfr. legge di Conway).<\/em><\/li>\n\n\n\n
  2. Gestire la fase di recruiting: inserire le persone corrette \u00e8 fondamentale, se si sbaglia su questo punto si rischia di distruggere anche un buon pregresso, magari costruito bene. Le persone sono accomunate da valori ed approcci culturali che sposano, e fare scelte coerenti in questo senso \u00e8 importante tanto quanto scegliere persone tecnicamente competenti.<\/em><\/li>\n\n\n\n
  3. Monitoraggio costante delle dinamiche: quando un team si costruisce, si generano nuove dinamiche fra gli individui. \u00c8 compito del CTO (avvalendosi in caso di Engineering Manager quando il team scala) tenere d’occhio queste dinamiche e facilitare la risoluzione dei conflitti principali, lasciando sempre il giusto grado di autonomia affinch\u00e9 il Team possa trovare il suo equilibrio.<\/em><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Quali sono le problematiche che si possono incontrare quando si scala il team?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Mancanza di idee chiare: le professionalit\u00e0 in ambito Tech sono estremamente variegate, alcune sono pi\u00f9 trasversali, altre estremamente specializzate. Se non si ha ben chiaro dove si vuole arrivare si rischia che il team nel suo complesso abbia delle lacune oppure che ci siano troppe figure in ruoli che richiederebbero meno capacity. Su questo punto, un consiglio: confrontatevi con il vostro Team. Se un organismo funziona bene, sar\u00e0 il principale fornitore di insight circa eventuali mancanze o aggiustamenti da fare.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Quali sono i segnali per riconoscere un potenziale leader nel team?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    La stima dei compagni di Team \u00e8 il punto chiave. Le figure tecniche amano lavorare con peer competenti, che abbiano un’autorevolezza importante nel loro ambito di expertise. E poi la capacit\u00e0 di comunicare: i tecnici devono affrontare problemi molto complessi e spesso spiegarli a persone che svolgono altri mestieri pu\u00f2 essere davvero complicato, ma un buon leader ce la fa! <\/em><\/p>\n\n\n\n

    Come mantenere la cultura aziendale quando si scala il team?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Questo \u00e8 un punto su cui mi confronto spesso con i miei colleghi e difficilmente troviamo una soluzione definitiva. Man mano che si scala, introdurre un minimo di “gerarchia” \u00e8 fisiologico per poter assicurare la gestione organizzativa. Ritengo che la chiave sia curare molto attentamente i momenti in cui ci si astrae e non si ha pi\u00f9 un contatto diretto con tutti, cosa che avviene nelle prime fasi di una start up. Dobbiamo nutrire una fiducia cieca nelle persone che riportano direttamente a noi (per esempio: gli engineering manager) affinch\u00e9 si impegnino quotidianamente per far passare alle persone i valori culturali che tanto si \u00e8 faticato per concretizzare prima dello scale up. E naturalmente supportare attivamente affinch\u00e9 questo avvenga, nonch\u00e9 fare “zoom in” in quelle aree in cui ci si accorge che ci sono delle frizioni.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    \n\n\n\n

    Lettura consigliata: Cos\u2019\u00e8 e perch\u00e9 \u00e8 importante la trasparenza quando si cerca lavoro nel mondo dev<\/a><\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \n\n\n\n

    Quali sono i rischi del debito tecnologico?<\/strong><\/p>\n\n\n\n