{"id":27512,"date":"2024-05-06T12:14:21","date_gmt":"2024-05-06T10:14:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.codemotion.com\/magazine\/?p=27512"},"modified":"2024-05-07T16:22:15","modified_gmt":"2024-05-07T14:22:15","slug":"manuel-pais-piccole-aziende-e-grandi-nomi-come-aws-applicano-i-concetti-di-team-topologies","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.codemotion.com\/magazine\/it\/interviste\/manuel-pais-piccole-aziende-e-grandi-nomi-come-aws-applicano-i-concetti-di-team-topologies\/","title":{"rendered":"Manuel Pais: “Piccole aziende e grandi nomi come AWS applicano i concetti di Team Topologies”"},"content":{"rendered":"\n

Prima di Codemotion Madrid<\/a>, dove aprir\u00e0 l’evento con il suo keynote “Playing Tetris with Cognitive Load”, ho avuto il piacere di fare alcune domande a Manuel Pais sul suo libro “Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow”, sulla sua attivit\u00e0 attuale e sui suoi piani futuri:<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

Vorrei presentarti in qualche modo. Quindi, puoi spiegare cosa stai facendo attualmente? Qual \u00e8 il tuo lavoro oggi?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Oggi la gente mi conosce come uno degli autori del libro sulle ‘Team Topologies’. In pratica, questo significa che sono un relatore, faccio formazione e faccio da consulente per alcune organizzazioni. Sviluppo anche prodotti legati alle idee sui team. Coinvolge molteplici aspetti e gestire il mio carico cognitivo non \u00e8 sempre facile, ma ci sono molte cose interessanti in corso.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Questo si pu\u00f2 dedurre da molte interviste che ho visto su di te in questi giorni. Una cosa che tutti ti chiedono effettivamente \u00e8 se puoi essere pi\u00f9 specifico riguardo alla parola \u2018topologie\u2019:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Il termine ‘topologie’ \u00e8 comunemente usato in ingegneria, in particolare riguardo alla struttura di rete. La parola deriva dal greco e si riferisce a come le diverse parti di un sistema sono interrelate o organizzate insieme. Nel contesto del nostro libro, significa pensare a come le diverse squadre si relazionano tra loro, se sono connesse o meno, e come fare scelte intenzionali su queste connessioni. Dovrebbero essere pi\u00f9 connesse? Dovrebbero collaborare di pi\u00f9 o essere pi\u00f9 indipendenti? Uno dei punti chiave che discutiamo \u00e8 essere pi\u00f9 specifici sul tipo di interazioni che dovrebbero avvenire tra le squadre, decidendo quando \u00e8 vantaggioso collaborare per risolvere un problema comune e quando tale collaborazione potrebbe effettivamente nascondere una mancanza di capacit\u00e0 in alcune squadre<\/em><\/p>\n\n\n\n

Prima di iniziare a leggere il libro, che trovo molto interessante, alcuni amici mi hanno detto che il vostro protocollo \u00e8 stato adottato da Amazon come riferimento per organizzare i team interni<\/a>. Quali sono le tue sensazioni riguardo a questo endorsement?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00c8 effettivamente molto interessante perch\u00e9 non abbiamo lavorato direttamente con Amazon o AWS su questo, ma da quando il libro \u00e8 stato pubblicato quasi cinque anni fa, abbiamo visto un cambiamento nei tipi di richieste che riceviamo. Inizialmente, erano principalmente da early adopters come piccole aziende nel 2020 e 2021, che trovavano le idee molto utili e volevano fare cambiamenti organizzativi. Nel corso degli anni, abbiamo iniziato a vedere interesse anche da parte di grandi aziende e settori tradizionali come banche e assicurazioni, dove le nuove idee, specialmente su modi di organizzare e lavorare, tendono ad essere adottate pi\u00f9 lentamente. \u00c8 molto gratificante vedere non solo piccole aziende, ma anche grandi nomi come AWS applicare i concetti delle topologie di squadra. Hanno utilizzato approcci simili fin dai primi anni 2000, dove enfatizzano che le squadre devono possedere i loro servizi e essere scollegate, sapendo quando collaborare e quando non collaborare eccessivamente.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Sappiamo che l’architettura e le strutture di squadra dovrebbero essere progettate in modo tale da evitare che molteplici squadre siano coinvolte quando viene sviluppata una nuova funzionalit\u00e0. Ma sappiamo anche che questo a volte accade, ed \u00e8 OK.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cosa suggeriresti come il miglior modo per mantenere sincronizzati i compiti nei backlog dei team coinvolti quando si verificano dipendenze? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00c8 una domanda interessante. Prima di tutto, \u00e8 vero che non sempre avremo squadre che possono lavorare completamente autonomamente sui loro backlog. L’ideale \u00e8 che le squadre siano pi\u00f9 indipendenti e autosufficienti. Tuttavia, ci saranno certamente situazioni che richiedono a pi\u00f9 squadre di sincronizzarsi per implementare un cambiamento. Se abbiamo un buon equilibrio, diciamo che l’80% del tempo le squadre lavorano sui loro backlog e il 20% o meno hanno bisogno di collaborare con altre squadre, \u00e8 molto meglio che avere sempre bisogno da tre a cinque squadre per ottenere qualcosa. Come gestire questo nella pratica dipende un po’ dalla natura dei compiti comuni a queste squadre. Se si tratta di interfacce ben definite, le squadre possono collaborare inizialmente per definire queste interfacce, poi eventualmente utilizzare servizi mock per testare indipendentemente queste dipendenze, controllando regolarmente per assicurarsi che rimangano sincronizzate man mano che le cose evolvono. Se c’\u00e8 molto coinvolgimento, potrebbe essere necessario un sincronizzazione giornaliera tra tutte le squadre per assicurarsi che le persone giuste collaborino e che le dipendenze siano gestite efficacemente.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Quali sono gli obiettivi principali che le organizzazioni mirano a raggiungere adottando le strutture e le strategie delineate nelle topologie di squadra? Possiamo definire alcuni obiettivi da perseguire inizialmente?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Spesso le organizzazioni cercano di scalare; stanno crescendo, hanno avuto successo con alcuni prodotti o servizi e stanno iniziando a vedere dove le loro strutture stanno collassando. Questo potrebbe funzionare in un contesto pi\u00f9 piccolo o quando un prodotto potrebbe essere organizzato e costruito da una o due squadre. Quindi si rendono conto che questo non funzioner\u00e0 man mano che crescono, e iniziano a identificare skill mancanti, forse necessitando di diversi servizi di piattaforma, come discusso nel libro. Spesso si tratta di crescita e scalabilit\u00e0 in modo sensato perch\u00e9 ci\u00f2 che funziona oggi non scaler\u00e0 domani. Si tratta anche di raggiungere un flusso pi\u00f9 rapido, essere in grado di rispondere pi\u00f9 rapidamente alla concorrenza o portare pi\u00f9 velocemente nuovi prodotti o valore sul mercato. A seconda della situazione economica, come un blocco delle assunzioni o ridotti investimenti, il focus potrebbe spostarsi sul taglio dei costi in modo che non rallenti i team, mantenendo l’efficacia anche quando non si cresce in dimensioni.<\/em><\/p>\n\n\n\n

\u00c8 chiaro che provieni da un background DevOps<\/a>. Quello che mi viene spontaneo chiederti \u00e8 come i tipi di team individuati nel libro si allineano con i principi DevOps.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00c8 una bella domanda. Il mio background \u00e8 in ingegneria del software, e sono stato profondamente coinvolto con DevOps e Continous Developement. I tipi di team di cui discutiamo sono strettamente collegati ai principi DevOps. Ad esempio, uno dei tre principi del DevOps \u00e8 raggiungere un flusso pi\u00f9 rapido, il che significa una consegna pi\u00f9 veloce di valore ai clienti. Il primo tipo di team di cui parliamo sono i team streamline, che si concentrano su questo flusso pi\u00f9 rapido. In DevOps, enfatizziamo cicli di feedback pi\u00f9 brevi e maggiore autonomia, che i team streamline esemplificano. Gestiscono il prodotto dall’inizio alla fine, dalla raccolta dei requisiti dei clienti alla consegna e al collaudo del prodotto in produzione, allineandosi con il primo principio del DevOps\u2014migliorare il flusso. Il secondo principio riguarda il feedback rapido, e<\/em> queste squadre, grazie alla loro struttura, possono ottenere rapidamente feedback perch\u00e9 non sono dipendenti da altre squadre. Il terzo principio \u00e8 l’apprendimento continuo, che \u00e8 fondamentale per i team che gestiscono la propriet\u00e0 end-to-end, richiedendo un ampio insieme di competenze e conoscenze.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Approfondiamo la dinamica degli individui nei team . Ho letto una citazione che diceva che gli individui all’interno di questi team crescono per agire come una squadra unita piuttosto che solo come un gruppo di persone. Puoi suggerire le best practice per selezionare individui che performano bene in un team?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

I tipi di team che abbiamo definito aiutano a guidare la selezione degli individui non solo in base alle esigenze operative ma anche alle motivazioni e inclinazioni personali. Ad esempio, qualcuno con competenze specifiche che ama condividere conoscenze potrebbe adattarsi bene in una squadra abilitante, mentre qualcuno che prospera affrontando sfide tecniche potrebbe essere pi\u00f9 adatto per una squadra di piattaforma. \u00c8 importante che i membri del team abbiano un mix di competenze richieste per i loro ruoli. Tuttavia, in molte organizzazioni, \u00e8 difficile per gli individui passare a ruoli in cui si sentono pi\u00f9 motivati. Spesso, le persone vengono reclutate per team specifici e successivamente scoprono che non \u00e8 la collocazione migliore. Ci sono casi in cui i membri dei team abilitanti sono passati a team di piattaforma perch\u00e9 preferivano sviluppare soluzioni direttamente piuttosto che insegnare o fare da mentore. Idealmente, le organizzazioni dovrebbero facilitare tali transizioni per garantire che gli individui siano in ruoli che si adattano meglio alle loro competenze e interessi.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Pensi che questo approccio debba essere adottato dall’alto verso il basso in un ambiente che supporta lo sviluppo professionale, o pu\u00f2 iniziare dal basso verso l’alto, partendo dagli individui all’interno dell’organizzazione?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00c8 interessante perch\u00e9 molti nuovi approcci organizzativi, inclusi quelli in ingegneria, spesso richiedono una combinazione di strategie dal basso verso l’alto e dall’alto verso il basso per consolidarsi. Quando stavamo scrivendo “Team Topologies” pensavamo inizialmente che sarebbe interessato principalmente alla dirigenza e a chi decide sulle strutture di team. Tuttavia, siamo rimasti sorpresi nel scoprire che anche coach agili, architetti e persino contributori individuali stavano leggendo il libro. Ci sono aspetti del nostro approccio che possono essere implementati dal basso verso l’alto. Ad esempio, i team possono essere pi\u00f9 attenti sul come interagiscono con altre squadre e su come definiscono e comunicano le loro API di team per chiarire le loro modalit\u00e0 di interazione e pratiche preferite. Se queste pratiche vengono adottate a livello di team e si dimostrano vantaggiose, possono influenzare cambiamenti organizzativi pi\u00f9 ampi. Idealmente, si usano entrambi gli approcci: le persone all’interno dell’organizzazione adottano e sostengono le pratiche, e la leadership riconosce il loro valore e supporta un’implementazione pi\u00f9 ampia.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Molto interessante. Infine, la domanda dovuta sull’intelligenza artificiale. Influisce sulle topologie di team e, in caso affermativo, quali sono gli effetti principali?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

S\u00ec, l’intelligenza artificiale, in particolare l’IA generativa, sta influenzando notevolmente le topologie dei team all’interno dei team orientati alla tecnologia. \u00c8 importante che le organizzazioni siano predisposti ad integrare gli strumenti di IA. Non si tratta solo di adottare nuovi strumenti come Copilot; \u00e8 importante comprendere come questi strumenti cambiano i nostri modi di lavorare e influenzano il nostro carico cognitivo. Organizzativamente, dobbiamo pensare a<\/em> come utilizzare l’IA in modo efficace su tutti i fronti, il che potrebbe includere la creazione di team abilitanti per diffondere buone pratiche e affrontare questioni etiche e di sicurezza associate all’uso dell’IA. In ultima analisi, l’uso efficace dell’IA nelle organizzazioni dovrebbe essere visto come un potenziamento delle capacit\u00e0, non solo a livello di singolo team, ma in tutta l’organizzazione.<\/em><\/p>\n\n\n\n

La mia ultima domanda: su YouTube, cercando notizie su di te, ho visto un video in cui parlavi di topologie nella sicurezza. \u00c8 il tuo prossimo argomento? Stai pianificando di sviluppare qualcosa lungo queste linee? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

No, non stiamo scrivendo un libro specificamente su questo. Il successo di “team topologies” \u00e8 piuttosto affascinante perch\u00e9 ha ispirato le persone a espandere alcune delle idee in domini specifici, come la sicurezza, per esempio. Penso che tu stia facendo riferimento a una sessione che ho avuto con Mario Platt, che \u00e8 un esperto di sicurezza. Stava spiegando diverse topologie di sicurezza che si concentrano su un mindset abilitante che aiuta i team a comprendere abbastanza bene la sicurezza da integrare con le pratiche DevSecOps in quello che io chiamerei team snelli.<\/em><\/p>\n\n\n\n

La sicurezza \u00e8 un dominio ampio, e ci sono molti aspetti da considerare. Ad esempio, Eduardo da Silva ha fatto un lavoro davvero interessante su come i team abilitanti possono aiutare a costruire capacit\u00e0 di data science. Il nostro lavoro attuale non riguarda la scrittura specifica su questi argomenti, ma piuttosto l’amplificazione del grande lavoro che questi esperti e altri stanno facendo.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Il mio focus, insieme a Matthew, \u00e8 su come queste idee su flusso rapido, topologie di team e i modelli possano essere applicati pi\u00f9 ampiamente, non solo nell’ingegneria. Ad esempio, abbiamo parlato con organizzazioni in vari settori, come uno studio legale che non sviluppa software e organizzazioni sanitarie. Queste discussioni ruotano attorno a come accelerare i processi di lavoro migliorando i sistemi in cui operiamo, garantendo un feedback rapido e affrontando aspetti critici come la sicurezza dei pazienti nell’assistenza sanitaria.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Ci sono esempi interessanti, in particolare nel Regno Unito, di applicazione di queste idee durante la pandemia, come lo sviluppo di sistemi per la gestione delle vaccinazioni. Quindi, mentre non prevediamo di pubblicare un libro quest’anno o il prossimo, stiamo considerando di compilare queste esperienze in un libro tra qualche anno, offrendo una prospettiva pi\u00f9 ampia e coerente.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Grazie mille per il tuo tempo, spero di vederti per il tuo keynote a Codemotion Madrid.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00c8 stato un piacere, spero di incontrarti a Madrid.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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