Nella mente di uno “startupper<\/em>“, questo primo passo, sublimato da un fundraising, \u00e8 qualcosa di fondamentale: per molti rappresenta una sensazione pi\u00f9 forte rispetto a quella di dichiarare il proprio amore alla ragazza che si frequenta da una vita.<\/p>\n\n\n\n Questo passo crea una dose di adrenalina e autostima tale che spesso il primo pensiero che si fa \u00e8:<\/p>\n\n\n Questa frase rimbalza nella testa di chiunque quando si guarda il conto corrente a 6 cifre dell’azienda e si iniziano ad annusare i soldi ricevuti da generosi investitori.<\/p>\n\n\n\n Col tempo, questa “droga” aziendale diventa una dipendenza: \u00e8 mille volte pi\u00f9 facile trovare un round di finanziamento che nuovi clienti. A volte bastano un founder istrionico, un pitch ben fatto e una narrazione avvincente<\/strong> per convincere un investitore a scommettere su di te.<\/p>\n\n\n\n Ma proviamo ad analizzare cosa succede, quali sono i pro e i contro e perch\u00e9 questo \u00e8 un meccanismo diabolico<\/a> che rischia di generare mostri a tre teste, privi di qualsiasi attrattiva commerciale.<\/p>\n\n\n\n Un fenomeno che si sta allargando a macchia d’olio \u00e8 la cosiddetta “sindrome da cash-rich, revenue-poor<\/em>” (la frase non \u00e8 mia, ma rende bene l’idea): abbondanza di capitale non sostenuta da adeguati ricavi. Sono ricco perch\u00e9 un investitore ha creduto in me, ma i miei clienti ancora non ci credono abbastanza da rendere virtuoso il mio percorso.<\/p>\n\n\n\n Il finanziamento iniziale e i vari round di crescita dell’azienda, che per loro natura dovrebbero essere un mezzo finanziario strategico per raggiungere specifici obiettivi di business, stanno diventando, in alcuni contesti, l’unico fine di sostentamento:<\/p>\n\n\n A seguito di questo annuncio, una nuvola di giornalisti, blogger e startupper festeggia stappando champagne e brindando al successo.<\/p>\n\n\n\n In realt\u00e0 dovrebbero festeggiare il fatto che l’azienda ha raggiunto un obiettivo di business come l’aumento dei clienti, il miglioramento della redditivit\u00e0, la crescita dei ricavi o l’espansione in nuovi mercati.<\/p>\n\n\n\n Festeggiare un finanziamento \u00e8 come essere felici perch\u00e9 la nonna ti ha aumentato la paghetta mensile, ma tu ti guardi allo specchio e sei il disoccupato di sempre, che spende i soldi per uscire con gli amici, pagare le sigarette e comprarsi la macchina, ma non per cercarsi un lavoro.<\/p>\n\n\n\n Negli ultimi dieci anni, il mercato del venture capital ha vissuto un afflusso di liquidit\u00e0 senza precedenti, con ripercussioni significative anche a livello europeo e italiano.<\/p>\n\n\n\n Dati recenti mostrano una crescita esponenziale: in Italia, gli investimenti in venture capital sono aumentati in modo considerevole tra il 2013 e il 2023<\/strong>, raggiungendo un totale di oltre 8 miliardi di euro, come si pu\u00f2 leggere in molti report. Ne riporto uno a titolo di esempio: p101<\/a>.<\/p>\n\n\n\n L’ammontare medio per round \u00e8 cresciuto molto, dipingendo il quadro di un mercato inondato di capitale, dove i fondi non solo hanno pi\u00f9 denaro da distribuire, ma lo fanno anche in blocchi di maggiori dimensioni. Il risultato \u00e8 un ecosistema dove la disponibilit\u00e0 di fondi \u00e8 diventata la norma: \u00e8 normale ricevere molto.<\/p>\n\n\n\n Dato che \u00e8 complicato capire quale sia effettivamente la prossima killer application, i fondi di venture capital si sono affrontati in un contesto di forte competizione per assicurarsi le startup che “sembravano” la prossima grande idea.<\/p>\n\n\n\n Questa competizione ha dato vita a un fenomeno noto come “Fear Of Missing Out<\/em>” (FOMO), ovvero la paura di perdere un’opportunit\u00e0 di investimento: cosa faccio? Mi faccio scappare questa startup che, se andasse bene, mi potrebbe coprire di denaro? Dai, molliamoci un centone.<\/p>\n\n\n\n Non si tratta solo di un aspetto emotivo, ma di un fattore che pu\u00f2 alterare le decisioni operative. Gli investitori, spinti dalla necessit\u00e0 di agire rapidamente, saltano le fasi cruciali dell’analisi finanziaria e di mercato, basando le proprie decisioni su “hype” e intuizioni, piuttosto che su dati oggettivi.<\/p>\n\n\n\n Questo mi fa ricordare una startup che ho seguito qualche tempo fa. Eravamo in pieno hype blockchain e la startup in questione aveva un’idea interessante, ma non un prodotto<\/strong>. Dopo qualche anno da quell’evento, il risultato \u00e8 stato che la startup ha ricevuto dei finanziamenti, ma nella sostanza non ha mai prodotto nulla di concreto e quello che sopravvive ancora sono dei canali Telegram di clienti ormai rassegnati ad aver perso i propri soldi.<\/p>\n\n\n\n Questo \u00e8 un caso di processo disfunzionale: soldi arrivati nelle mani di persone con un’idea, che tali sono rimaste, in assenza di un prodotto con un reale mercato.<\/p>\n\n\n\n Gli investitori sono spesso spinti da una narrazione accattivante o da una personalit\u00e0 carismatica piuttosto che da un solido modello di business o da metriche di crescita tangibili.<\/p>\n\n\n\n Ricordo un altro incontro avuto circa una decina di anni fa con una startup che voleva lanciare un nuovo motore di ricerca, che superasse la logica di Google e potesse dare risultati pi\u00f9 precisi e puntuali, quello che adesso sta diventando realt\u00e0 con strumenti come Perplexity o con la AI mode di Google.<\/p>\n\n\n\n L’idea era innovativa, si basava su prodotti allora consolidati: se non ricordo male utilizzava Lucene come motore di ricerca. Tutto era trainato da una figura brillante, carismatica, in grado di affascinare chiunque. Aveva una sola pecca: non era una persona tecnica e, nel momento in cui spiegava le mirabolanti innovazioni della sua soluzione, la narrazione era carente, ma finch\u00e9 ne rimaneva fuori era assolutamente affascinante.<\/p>\n\n\n\n Per questo motivo, nonostante le mie perplessit\u00e0, la startup riusc\u00ec a raccogliere un ingente finanziamento. Il prodotto vide la luce, ma alla fine non riusc\u00ec a decollare e fin\u00ec tutto in tribunale.<\/p>\n\n\n\n Il fundraising, per come \u00e8 percepito, diventa un gioco di psicologia e persuasione:<\/p>\n\n\n Mentre la costruzione di un’azienda che produce reddito \u00e8 un’attivit\u00e0 completamente diversa, di puro pragmatismo, si potrebbe dire. Il venture capital accetta l’alto rischio, si fa affascinare dai sogni e dalla possibilit\u00e0 di rendimenti eccezionali.<\/p>\n\n\n\n Questa strategia, chiamata anche “power-law distribution”, presuppone che la maggior parte delle scommesse di un fondo fallir\u00e0 o restituir\u00e0 un capitale modesto, mentre il successo verr\u00e0 garantito da un numero ristretto di aziende, quelle poche, e a volte anche fortunate, startup che riescono a generare un ritorno molto superiore e, da sole, ripagano decine di errori di valutazione: anche di fronte a molti fallimenti, una sola startup potrebbe rendere tutto il fondo profittevole e, dato che il futuro non \u00e8 prevedibile, investiamo sulle idee che ci sembrano le migliori, senza remore.<\/p>\n\n\n\n Pur essendo una strategia con un fondo di razionalit\u00e0 dal punto di vista del fondo, questo approccio crea come priorit\u00e0 la ricerca affannosa di un possibile “unicorno”. Per questo, se l’azienda supera i 5 anni di vita senza aver raggiunto un fatturato significativo, \u00e8 probabile che venga abbandonata dagli investitori, anche in presenza di buoni margini e di una crescita costante.<\/p>\n\n\n\n Il rischio, tangibile e certo, \u00e8 che le aziende perdano di vista il cliente o, meglio, che non diventi pi\u00f9 il focus maggiore, avviluppandosi in crescite di prodotto non sostenibili con i ricavi, ma solo con i round di finanziamento ottenuti, che generano prodotti che, analisi di mercato alla mano, non vuole nessuno: ma l’azienda, con le casse piene, non riesce a realizzarlo perch\u00e9 ormai ha perso l’obiettivo aziendale e non \u00e8 pi\u00f9 in grado di focalizzarsi.<\/p>\n\n\n\n Questo mi fa ricordare la mia prima startup, o meglio azienda, dato che allora non si parlava ancora di startup.<\/p>\n\n\n\n Si trattava di un motore di ricerca verticale per offerte di lavoro.<\/p>\n\n\n\n Ai tempi il nostro “finanziatore” era Adsense: facevamo il 90% di fatturato con un unico mandatario e il nostro obiettivo era solo quello di accrescere il numero di visitatori, aumentando i nostri dati e di riflesso i nostri ricavi. Ma ci stavamo concentrando solo su questo. L’effetto fu che chi voleva finanziare noi and\u00f2 a finanziare un altro aggregatore, che col tempo divenne leader di mercato, mentre noi scomparimmo nel momento in cui il nostro unico finanziatore, Adsense, decise di chiudere, lentamente ma inesorabilmente, il rubinetto.<\/p>\n\n\n\n Il “burn rate”, ovvero la velocit\u00e0 con cui una startup consuma il proprio capitale, \u00e8 una delle metriche pi\u00f9 cruciali per valutare la sostenibilit\u00e0 di un’azienda non ancora profittevole. Avere ingenti somme in banca pu\u00f2 indurre a spese superflue che erodono rapidamente il capitale. Ripensando alla mia esperienza, sicuramente sono andato incontro ad almeno uno di questi errori.<\/p>\n\n\n\n Chiaramente le spese aumentano il burn rate, mettendo la startup nella condizione di “correre sul posto”. Gli investitori esperti vedono un burn rate elevato come un “red flag” se non \u00e8 giustificato da un’evidente e proporzionale crescita dei ricavi.<\/p>\n\n\n\n Un’ampia disponibilit\u00e0 di capitale pu\u00f2 generare anche la pericolosa “illusione del tempo”, portando a credere di avere un’autonomia illimitata per raggiungere la redditivit\u00e0: no ragazzi, il tempo non \u00e8 infinito e se non crescete fate prima a chiudere e a pensare ad altro.<\/p>\n\n\n\n Come gi\u00e0 scritto in un altro articolo, esperti come Enrico Pandian ci ricordano la strategia delle 2 settimane:<\/p>\n\n\n Le casse piene estendono in modo abnorme questa percezione di tempo, ma il concetto di fondo rimane uguale: il tempo per validare un’idea non \u00e8 infinito e pi\u00f9 lo si allunga, pi\u00f9 si rischia di costruire qualcosa che nessuno vuole.<\/p>\n\n\n\n Vediamo alcuni casi eclatanti di sovracapitalizzazione che hanno portato al fallimento di startup un tempo considerate “unicorni”.<\/p>\n\n\n\n Chi sar\u00e0 il prossimo?<\/p>\n\n\n\n Non \u00e8 facile dirlo, molte aziende hanno dei modelli di business difficili da sostenere. Pensiamo ad esempio a Klarna, un modello che si basa sul “buy now, pay later”, ma i clienti stessi di Klarna sono entrati in un vortice di micro prestiti non pagati che ha aumentato l’esposizione finanziaria dell’azienda, mettendo in dubbio la sua sostenibilit\u00e0 a lungo termine. Solo il tempo dir\u00e0 se Klarna, grazie al proprio capitale, riuscir\u00e0 a ristrutturare il proprio modello per affrontare queste sfide o rimarr\u00e0 intrappolata in questo ciclo poco virtuoso.<\/p>\n\n\n\n Questi casi dimostrano che il capitale, se non gestito con disciplina e se non supportato da un solido modello di business, pu\u00f2 diventare una vera e propria maledizione che accelera il fallimento anzich\u00e9 garantire il successo.<\/p>\n\n\n\n Il fallimento \u00e8 doloroso, sia finanziariamente che mentalmente, ma a volte diventa fondamentale per crescere. Chi ha vissuto sulla propria pelle un fallimento, la cosa migliore che pu\u00f2 fare \u00e8 analizzare e imparare dai propri errori.<\/p>\n\n\n\n Pensiamoci: \u00e8 pi\u00f9 educativo un fallimento che un successo. Il fallimento me lo ricordo e fa s\u00ec che al tentativo successivo alcune cose non siano pi\u00f9 sottovalutate, mentre il successo anestetizza tutto e ci fa credere che il nostro operato sia perfetto.<\/p>\n\n\n\n Forse qualcosa si sta muovendo anche su questo aspetto: dopo anni di eccessi, sopravvalutazioni e soldi sparsi in mille direzioni, si sta assistendo a un cambiamento. Non alla nascita di nuove aziende, ma alla ricerca di aziende con le casse piene ma pochi ordini, nella speranza che, ricalibrando prodotti e mercato, possano “svegliarsi” dal loro torpore e innescare quel virtuoso sistema di crescita che gli investitori si aspettano.<\/p>\n\n\n\n Il problema per\u00f2 potrebbe sempre essere l’azienda che, a causa delle casse piene e della perdita di focus, non riesce a capire quanto sarebbe utile una nuova guida in grado di cambiare la situazione che, lentamente ma inesorabilmente, le sta conducendo al fallimento.<\/p>\n\n\n\n Guardiamo quindi con occhio diverso le casse aziendali, chiediamoci sempre: servono davvero tutti questi soldi? Li stiamo spendendo bene? Stiamo crescendo come clienti e fatturato? Se alcune o tutte queste risposte sono negative, forse \u00e8 il caso di fermarsi e riflettere e investire veramente sulla crescita, magari non di prodotto, ma sicuramente commerciale e di marketing mirato.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"\"famo er botto\"<\/span><\/code><\/span>Code language:<\/span> JSON \/ JSON with Comments<\/span> (<\/span>json<\/span>)<\/span><\/small><\/pre>\n\n\n
Per crescere devi incontrare centinaia di possibili clienti e convincerli che il tuo prodotto \u00e8 qualcosa di fantastico, mentre per convincere un investitore devi bussare alla porta di molte meno persone e la leva \u00e8 diversa: non vendi qualcosa di tangibile, ma solo l’idea e il fatto che “cambier\u00e0 il mondo” – che poi magari lo cambier\u00e0 davvero, ma non \u00e8 detto.<\/p>\n\n\n\nIl paradosso della prosperit\u00e0 apparente<\/h2>\n\n\n\n
L'azienda \"pinco pallo\" ha avuto l'<\/span>ennesimo round di finanziamento<\/code><\/span>Code language:<\/span> JavaScript<\/span> (<\/span>javascript<\/span>)<\/span><\/small><\/pre>\n\n\n![\"startup](\"https:\/\/www.codemotion.com\/magazine\/wp-content\/uploads\/2025\/10\/16-startup-e-finanziamenti-2-leonardo-ai-1024x581.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nIl contesto macroeconomico del capitale abbondante<\/h2>\n\n\n\n
L’investitore nervoso nel mercato competitivo<\/h2>\n\n\n\n
Arrivando come analista tecnico di soluzioni software, il mio giudizio \u00e8 stato sostanzialmente negativo: sottolineavo il fatto che non c’era nulla di valutabile, quindi l’unica valutazione poteva essere fatta sulle persone, non sulla parte tecnica, completamente assente.<\/p>\n\n\n\nCosa muove questa dinamica?<\/h2>\n\n\n\n
La disconnessione tra fundraising e business<\/h2>\n\n\n\n
Facciamo un pitch che spacca, raccontiamo una storia che faccia sognare e vedrai che i soldi arrivano<\/code><\/span><\/pre>\n\n\n
La narrazione di un sogno futuro \u00e8 pi\u00f9 facile da vendere rispetto a un prodotto che deve risolvere un problema attuale, che i tuoi clienti hanno e che sono disposti a pagare: non dobbiamo inventare un problema e poi risolverlo, ma dobbiamo risolvere un problema esistente.<\/p>\n\n\n\n
Si preferisce investire in una startup “visionaria”, ma con zero ricavi, piuttosto che in un’azienda con una crescita lenta ma costante: la lentezza non ripaga, ripaga l’idea vincente che si sviluppa in poco tempo.<\/p>\n\n\n\nL’ossessione per il fundraising e la perdita di focus sul cliente<\/h2>\n\n\n\n
Non avevamo capito che occorreva differenziare, rendere le entrate multiple, passare pi\u00f9 tempo sulla parte commerciale.
Questa convinzione ci aveva fatto perdere di vista il cliente e, soprattutto, ci ha chiuso gli occhi e le orecchie quando un investitore vero aveva deciso di mettere sul piatto dei soldi per farci crescere commercialmente.<\/p>\n\n\n\nAttenzione al burn rate e alla gestione finanziaria<\/h2>\n\n\n\n
Viene calcolato considerando sia le spese totali che i ricavi e fornisce un’indicazione del tempo di autonomia finanziaria prima di esaurire le risorse.
Si potrebbe pensare che il finanziamento in eccesso sia in grado di estendere la vita di una startup, quando invece potrebbe agire come un catalizzatore negativo che accelera il burn rate.<\/p>\n\n\n\n
Questo include l’assunzione di personale prima che sia necessario, la locazione di uffici lussuosi e l’investimento in marketing non mirato.<\/p>\n\n\n\n\"Se non riesci a validare la tua idea in 2 settimane, \u00e8 probabile che tu stia costruendo un castello di sabbia\"<\/span>.<\/code><\/span>Code language:<\/span> JavaScript<\/span> (<\/span>javascript<\/span>)<\/span><\/small><\/pre>\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/www.codemotion.com\/magazine\/wp-content\/uploads\/2025\/10\/16-startup-e-finanziamenti-3-leonardo-ai-1024x581.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nLa caduta dei giganti<\/h2>\n\n\n\n
\n
Spesso il fallimento \u00e8 una lezione fondamentale<\/h2>\n\n\n\n
Spesso si racconta di Dyson e dei suoi 5126 fallimenti che hanno poi portato al suo primo prodotto di successo: l’aspirapolvere senza sacco.<\/p>\n\n\n\nMa i venture capital<\/h2>\n\n\n\n
S\u00ec, ma le aziende?<\/h2>\n\n\n\n
Conclusioni<\/h2>\n\n\n\n