{"id":36035,"date":"2026-06-18T14:39:18","date_gmt":"2026-06-18T12:39:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.codemotion.com\/magazine\/?p=36035"},"modified":"2026-06-18T14:39:20","modified_gmt":"2026-06-18T12:39:20","slug":"perspectiva-cto-yaiza-temprado-liderar-no-es-tener-respuestas-es-hacer-que-la-sala-piense-mejor","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.codemotion.com\/magazine\/es\/perspectiva-cto\/perspectiva-cto-yaiza-temprado-liderar-no-es-tener-respuestas-es-hacer-que-la-sala-piense-mejor\/","title":{"rendered":"Perspectiva CTO \u2013 Yaiza Temprado: \u201cLiderar no es tener respuestas, es hacer que la sala piense mejor\u201d"},"content":{"rendered":"\n

Hay carreras que parecen lineales solo cuando se ven desde fuera. Desde dentro, casi siempre son otra cosa: giros, pausas, cambios de rol y momentos de duda que no aparecen en el CV, pero s\u00ed en la forma de liderar.<\/p>\n\n\n\n

La trayectoria de Yaiza Temprado <\/a>es un buen ejemplo de eso. Ingeniera inform\u00e1tica de formaci\u00f3n, comenz\u00f3 en 2010 como desarrolladora en Amadeus convencida de que su carrera estar\u00eda siempre en el c\u00f3digo. Pero el liderazgo lleg\u00f3 antes de que ella lo buscara, y desde entonces su evoluci\u00f3n ha sido cualquier cosa menos lineal.<\/p>\n\n\n\n

Hoy es Senior Director of Engineering en Busuu, adem\u00e1s de mentora y creadora de contenido sobre liderazgo y comunicaci\u00f3n ejecutiva en la era de la IA. Su enfoque combina ingenier\u00eda, gesti\u00f3n de producto y una visi\u00f3n muy humana del liderazgo tecnol\u00f3gico.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEl CTO no es quien m\u00e1s sabe de tecnolog\u00eda, es quien consigue que todo encaje\u201d<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Cuando se le pide una met\u00e1fora para explicar el rol del liderazgo t\u00e9cnico, Yaiza no duda demasiado:<\/p>\n\n\n\n

\u201cEs como el director de una orquesta. No es el que mejor toca el viol\u00edn, es el que decide qu\u00e9 se toca, en qu\u00e9 orden, y consigue que cincuenta personas con instrumentos distintos suenen como una sola cosa.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Pero a\u00f1ade una segunda capa que define mejor su visi\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n

\u201cTambi\u00e9n es la traductora entre dos idiomas que casi nunca se entienden: el negocio y la ingenier\u00eda. Mi trabajo no es escribir el mejor c\u00f3digo de la sala, es decidir hacia d\u00f3nde apuntamos todo ese talento.\u201d<\/p>\n\n\n\n

En su experiencia, los grandes desaf\u00edos del rol rara vez son t\u00e9cnicos. Son humanos.<\/p>\n\n\n\n

\u201cLo m\u00e1s dif\u00edcil es gestionar la incertidumbre y tomar decisiones con la mitad de la informaci\u00f3n. Y luego conseguir que las personas las acepten sin sobrecargarles con ruido.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Y hay otra parte menos visible pero igual de exigente:<\/p>\n\n\n\n

\u201cDecir que no. A proyectos, a urgencias, a cosas que parecen interesantes pero no toca hacerlas ahora.\u201d<\/p>\n\n\n\n

El CTO del futuro: menos output, m\u00e1s criterio<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Para Yaiza, la figura del liderazgo t\u00e9cnico est\u00e1 cambiando de forma clara con la irrupci\u00f3n de la IA.<\/p>\n\n\n\n

\u201cVamos hacia menos output y m\u00e1s criterio.\u201d<\/p>\n\n\n\n

La automatizaci\u00f3n reduce el valor de la ejecuci\u00f3n pura. Lo que se vuelve cr\u00edtico es decidir qu\u00e9 merece ser construido y por qu\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

\u201cLa IA va a abaratar much\u00edsimo la construcci\u00f3n. Lo que sube de valor es saber qu\u00e9 construir, cu\u00e1ndo la herramienta se equivoca y c\u00f3mo comunicar la direcci\u00f3n.\u201d<\/p>\n\n\n\n

En ese contexto, el perfil t\u00e9cnico cl\u00e1sico tambi\u00e9n cambia:<\/p>\n\n\n\n

\u201cEl ingeniero que dec\u00eda \u2018dime qu\u00e9 construir y lo hago\u2019 va a desaparecer. El futuro es de quien entiende el problema, no solo de quien ejecuta la soluci\u00f3n.\u201d<\/p>\n\n\n\n

De desarrolladora a l\u00edder: el cambio que nadie te explica<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

El salto al liderazgo no fue planificado.<\/p>\n\n\n\n

\u201cYo estaba convencida de que iba a pasar cuarenta a\u00f1os escribiendo c\u00f3digo. Pero la gente a mi alrededor ten\u00eda otros planes.\u201d<\/p>\n\n\n\n

El punto de inflexi\u00f3n lleg\u00f3 cuando empez\u00f3 a asumir responsabilidades sin haberlas buscado expl\u00edcitamente.<\/p>\n\n\n\n

\u201cMi jefe empez\u00f3 a delegarme cada vez m\u00e1s cosas. Hasta que un d\u00eda entend\u00ed el impacto que tiene la persona que lidera: puede elevar o destruir el rendimiento de un equipo.\u201d<\/p>\n\n\n\n

El cambio m\u00e1s duro no fue t\u00e9cnico, sino emocional.<\/p>\n\n\n\n

\u201cPasas de resolver t\u00fa a conseguir que otros resuelvan. Y de repente las tareas de tu d\u00eda a d\u00eda dejan de darte dopamina inmediata.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Ah\u00ed aparece una de sus reflexiones m\u00e1s repetidas:<\/p>\n\n\n\n

\u201cComo l\u00edder, el impacto es diferido. Muchas veces no ves el resultado de tus decisiones hasta meses despu\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

El proyecto que tuvo que parar<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Hay decisiones que no se olvidan porque no salen bien, sino porque salen demasiado bien\u2026 demasiado pronto.<\/p>\n\n\n\n

\u201cTen\u00eda un proyecto que era m\u00edo. Lo hab\u00eda defendido durante mucho tiempo. Hab\u00eda convencido a todo el mundo. Era mi bandera.\u201d<\/p>\n\n\n\n

No era solo un proyecto: era una narrativa compartida dentro del equipo, una apuesta clara de direcci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

\u201cMotivaba al equipo, lo empujaba hacia arriba, peleaba por espacio. Estaba completamente dentro.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Hasta que dej\u00f3 de estarlo.<\/p>\n\n\n\n

\u201cY un d\u00eda tuve que pararlo yo misma.\u201d<\/p>\n\n\n\n

No porque la idea fuera mala, sino porque el contexto no acompa\u00f1aba.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEl negocio no estaba preparado. Las condiciones no estaban. Y seguir habr\u00eda sido forzarlo.\u201d<\/p>\n\n\n\n

La decisi\u00f3n tuvo un coste inmediato.<\/p>\n\n\n\n

\u201cFue un golpe fuerte a la motivaci\u00f3n y a la confianza del equipo. Y encima era yo la que lo hab\u00eda vendido.\u201d<\/p>\n\n\n\n

El rol cambi\u00f3 en segundos: de impulsora a freno.<\/p>\n\n\n\n

\u201cTuve que ser la aguafiestas de algo que yo misma hab\u00eda construido.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Pero el tiempo reorden\u00f3 la historia.<\/p>\n\n\n\n

\u201cUn par de a\u00f1os despu\u00e9s lo retomamos. El contexto era otro. Y esta vez funcion\u00f3.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Y ah\u00ed aparece la conclusi\u00f3n que todav\u00eda sostiene como una de sus reglas de liderazgo:<\/p>\n\n\n\n

\u201cUna buena idea en el momento equivocado es una mala decisi\u00f3n.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Y, quiz\u00e1 m\u00e1s importante a\u00fan:<\/p>\n\n\n\n

\u201cA veces la decisi\u00f3n m\u00e1s valiente no es insistir\u2026 sino parar.\u201d<\/p>\n\n\n\n

People pleasing y el coste invisible del liderazgo<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Uno de los aprendizajes m\u00e1s importantes de su carrera fue personal antes que profesional.<\/p>\n\n\n\n

\u201cTard\u00e9 a\u00f1os en desaprender el people pleasing.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Evitar conflicto, suavizar mensajes o retrasar feedback eran mecanismos habituales.<\/p>\n\n\n\n

\u201cNo solo es imposible agradar a todo el mundo. Es que tienes que aceptar que vas a ser el villano en la historia de algunas personas.\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Y eso, dice, no es un efecto secundario del liderazgo: es parte del trabajo.<\/p>\n\n\n\n

Una decisi\u00f3n que lo cambi\u00f3 todo: dejar de medir por horas<\/strong><\/h1>\n\n\n\n

Uno de los cambios m\u00e1s importantes en su forma de liderar fue dejar de medir actividad y empezar a medir impacto.<\/p>\n\n\n\n

\u201cDejar de contar horas y empezar a preguntarme qu\u00e9 valor estamos generando.\u201d<\/p>\n\n\n\n

En la era actual, acelerada por la IA, esa idea es a\u00fan m\u00e1s relevante:<\/p>\n\n\n\n

\u201cTodos estamos ocupad\u00edsimos, pero eso no significa que estemos avanzando.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Y a\u00f1ade una reflexi\u00f3n muy directa:<\/p>\n\n\n\n

\u201cA veces tengo m\u00e1s impacto entrando en una reuni\u00f3n y alineando tres ideas que en una semana entera de trabajo operativo.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Escalar equipos: claridad, ownership y cultura intencional<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Para Yaiza, escalar un equipo no es un problema de estructura, sino de claridad.<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Decisiones expl\u00edcitas<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    \u201cLo que funcionaba en conversaciones de pasillo deja de funcionar con cincuenta personas.\u201d<\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. Ownership real<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      \u201cCuando todo es de todos, no es de nadie.\u201d<\/p>\n\n\n\n

        \n
      1. Cultura intencional<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        \u201cNo sobrevive sola al crecimiento. Hay que dise\u00f1arla.\u201d<\/p>\n\n\n\n

        Los fallos m\u00e1s comunes, dice, no est\u00e1n en el c\u00f3digo:<\/p>\n\n\n\n

        \u201cEl problema no es la deuda t\u00e9cnica. Es la deuda en la toma de decisiones.\u201d<\/p>\n\n\n\n

        Tech stack: la madurez tecnol\u00f3gica gana<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

        A la hora de elegir tecnolog\u00eda, su enfoque es pragm\u00e1tico.<\/p>\n\n\n\n

        \u201cLa tecnolog\u00eda m\u00e1s potente del mundo no sirve si no tienes a qui\u00e9n mantenerla.\u201d<\/p>\n\n\n\n

        Tres principios gu\u00edan sus decisiones:<\/p>\n\n\n\n