\u201cC\u2019\u00e8 sempre una profonda tensione tra le organizzazioni e le persone che le popolano: l\u2019azienda vuole che i suoi membri perseguano i suoi obiettivi, ma i membri vogliono perseguire i loro obiettivi personali.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Pur avendo ben tre anni sul groppone il libro parte da una premessa attualissima quella per cui quando si parla di innovazione aziendale si finisce quasi sempre per parlare di tecnologia. La tesi del libro \u00e8 semplice: molte delle aziende pi\u00f9 innovative degli ultimi decenni non hanno avuto successo solo perch\u00e9 disponevano di tecnologie migliori, ma perch\u00e9 hanno costruito una cultura diversa da quella delle organizzazioni tradizionali. Una cultura che McAfee definisce “geek”, utilizzando il termine non come stereotipo del programmatore sfigato chiuso in una stanza, ma come sinonimo di curiosit\u00e0, sperimentazione e ricerca continua di soluzioni migliori.<\/p>\n\n\n\n Spoiler: l\u2019assassino nel libro non \u00e8 la concorrenza, n\u00e9 l’obsolescenza tecnologica. \u00c8 la burocrazia.<\/p>\n\n\n\n Secondo McAfee, tutte le organizzazioni tendono naturalmente a diventare pi\u00f9 burocratiche con il passare del tempo. Nascono procedure, livelli di approvazione, riunioni, controlli e meccanismi pensati per ridurre il rischio. Presi singolarmente hanno spesso una loro logica. Il problema \u00e8 che, sommati nel tempo, finiscono per rallentare l’apprendimento e scoraggiare l’iniziativa individuale. Aggiungere strati di sottilette non far\u00e0 il panino pi\u00f9 buono, piuttosto lo render\u00e0 indigesto.<\/p>\n\n\n\n Chi lavora nel mondo dell’IT conosce bene questo fenomeno. In molte aziende modificare una funzionalit\u00e0 pu\u00f2 richiedere pi\u00f9 tempo per ottenere autorizzazioni che per svilupparla. Il risultato \u00e8 che le persone imparano rapidamente che \u00e8 pi\u00f9 sicuro seguire il processo che proporre qualcosa di nuovo.<\/p>\n\n\n\n In questo contesto il libro richiama uno dei concetti pi\u00f9 famosi di Jeff Bezos: il “Day One”. Per il fondatore di Amazon, un’azienda dovrebbe comportarsi ogni giorno come se fosse al primo giorno della propria esistenza. Il contrario \u00e8 il “Day Two”: la fase in cui il successo genera compiacimento, il cliente passa in secondo piano, le procedure si moltiplicano e l’organizzazione diventa lenta. Un p\u00f2 come succede nei matrimoni\u2026<\/p>\n\n\n\n Il richiamo al Day One \u00e8 particolarmente interessante perch\u00e9 evidenzia un paradosso: spesso le aziende vengono soffocate proprio dai meccanismi che hanno introdotto per proteggere il proprio successo. La crescita porta struttura, la struttura porta controllo e il controllo riduce la capacit\u00e0 di innovare.<\/p>\n\n\n\n Per evitare questa tossicit\u00e0, molte aziende tecnologiche hanno sperimentato modelli organizzativi diversi. Sempre Amazon si \u00e8 inventata il “two pizza teams”, piccoli gruppi che dovrebbero poter essere sfamati con due pizze, pizze americane , in Italia con due pizze si vedrebbero scene apocalittiche che sfociano nel cannibalismo. \u00c8 qui che emerge uno dei pilastri centrali della Via del Geek: l’ownership<\/strong>. Le persone devono essere responsabili dei risultati e avere l’autonomia necessaria per raggiungerli. Quando ogni decisione richiede una catena infinita di approvazioni, la responsabilit\u00e0 si dissolve e prevale la logica del “non \u00e8 un mio problema”.<\/p>\n\n\n\n Se a questo punto sentite un forte odore di Agile non siete i soli, in effetti il libro pu\u00f2 essere letto anche come una riflessione pi\u00f9 ampia sulle condizioni che rendono possibile l’Agile al di l\u00e0 delle sue pratiche operative e cerimonie.<\/p>\n\n\n\n Continuando McAfee individua altri tre pilastri fondamentali oltre al primo che abbiamo visto essere la propriet\u00e0, o ownership. Le persone devono poter agire e non limitarsi a eseguire istruzioni. L’autonomia non \u00e8 un premio, ma una condizione necessaria per affrontare problemi complessi.<\/p>\n\n\n\n Poi c\u2019\u00e8 la scienza. Le decisioni dovrebbero essere prese sulla base delle evidenze e non dell’autorit\u00e0. \u00c8 una critica diretta a quella che nel mondo della tecnologia viene spesso chiamata HiPPO, l’opinione della persona pi\u00f9 pagata nella stanza. In una cultura geek non vince chi ha il ruolo pi\u00f9 alto, ma chi porta le prove migliori.<\/p>\n\n\n\n Il terzo \u00e8 la velocit\u00e0. Non la velocit\u00e0 intesa come fretta, ma come capacit\u00e0 di apprendere rapidamente. Le organizzazioni migliori non sono quelle che evitano gli errori, ma quelle che li individuano e li correggono pi\u00f9 velocemente. Da qui l’importanza degli esperimenti, dei feedback continui e delle iterazioni frequenti.Agile Again<\/p>\n\n\n\n Il quarto pilastro \u00e8 l’apertura mentale. Le idee devono poter essere messe in discussione senza che questo venga percepito come un attacco personale. In molte organizzazioni le persone evitano il conflitto per mantenere l’armonia. Il risultato \u00e8 che problemi evidenti rimangono irrisolti per anni. La cultura geek, al contrario, incoraggia il confronto e considera il cambiamento di opinione un segnale di apprendimento e non di debolezza.<\/p>\n\n\n\n La parte pi\u00f9 interessante del libro \u00e8 forse proprio questa: i quattro pilastri non vengono presentati come tecniche manageriali, ma come elementi di una cultura organizzativa coerente. Non basta introdurre un nuovo processo o adottare uno strumento collaborativo. Se le persone continuano ad avere paura di sbagliare o di contraddire il proprio responsabile, la trasformazione \u00e8 solo sulla carta.<\/p>\n\n\n\n Questa osservazione porta inevitabilmente a una domanda: perch\u00e9 concetti che appaiono cos\u00ec ragionevoli incontrano ancora tante difficolt\u00e0 nelle organizzazioni italiane?<\/p>\n\n\n\n Naturalmente non esiste una risposta unica, ma alcune considerazioni possono essere utili. Molte aziende italiane sono cresciute in contesti fortemente gerarchici, dove il controllo diretto del management \u00e8 stato per lungo tempo considerato sinonimo di buona gestione. In queste realt\u00e0 delegare davvero il potere decisionale pu\u00f2 essere percepito come una perdita di controllo.<\/p>\n\n\n\n C’\u00e8 poi il tema dell’errore. In molti ambienti professionali italiani l’errore viene ancora associato a una colpa da evitare piuttosto che a una fonte di apprendimento. Questo rende difficile sperimentare, assumersi rischi e discutere apertamente ci\u00f2 che non ha funzionato. A meno che non siete quello che si \u00e8 licenziato, se vi licenziate tutte le colpe di quello che non funzionava e continuer\u00e0 a non funzionare per mesi \u00e8 vostra.<\/p>\n\n\n\n A proposito di cultura tossica anche sul movimento Agile ci viene offerto un esempio interessante. Negli ultimi anni molte organizzazioni hanno adottato Scrum, stand-up meeting, sprint e backlog. Tuttavia non sempre \u00e8 cambiata la cultura sottostante. Le cerimonie vengono introdotte, ma le decisioni continuano a essere centralizzate. Si parla di autonomia, ma l’approvazione finale resta concentrata in pochi livelli gerarchici. In altre parole, si adottano gli strumenti senza adottarne i principi. L\u2019esempio dei vestiti nuovi dell\u2019imperatore calza a pennello, generando un altro paradosso.<\/p>\n\n\n\n
Nuovi strumenti, nuove piattaforme, cloud ed oggi intelligenza artificiale in tutte le salse. Andrew McAfee, nel suo libro La Via del Geek<\/em>, prova invece a spostare l’attenzione su un tema meno appariscente ma probabilmente pi\u00f9 importante: il modo in cui le organizzazioni prendono decisioni, imparano e si adattano al cambiamento.<\/p>\n\n\n\n
Al di l\u00e0 delle dimensioni, il principio \u00e8 chiaro: team piccoli, obiettivi chiari e responsabilit\u00e0 ben definite.<\/p>\n\n\n\n