Durante los tórridos días de agosto me encontré charlando con un amigo de la infancia.
Ambos trabajamos en IT: yo en las mesas técnicas, donde uno se enfada por un bit fuera de lugar, y él en las mesas comerciales, donde se intenta vender las ideas que una masa de nerds engendra sin parar.
Orígenes diferentes, una forma paralela de ver la vida y el trabajo, pero con muchas similitudes cuando se habla de fracasos y éxitos.
La reflexión que comenzamos ante un capuchino y un croissant se transformó rápidamente en un análisis de las dinámicas que llevan al fracaso de las startups tecnológicas.
Guido, espero que me perdones si tomo prestadas algunas de tus intuiciones para escribir este artículo.
Bienvenidos al matadero de las buenas intenciones
Según algunos estudios, el 90% de las startups está destinado a fracasar.
Puedes encontrar una estadística desoladora en explodingtopics, pero no es el único lugar de la red donde se puede encontrar esta desalentadora estadística.
Decir que el 90% fracasa es una forma gentil de describir un cementerio de ambiciones, una masacre de buenas intenciones tecnológicas: «en septiembre me pongo a dieta» es el paralelo de «en septiembre abro una startup que cambiará el mundo».
La verdad, esa que nadie se atreve a pronunciar en voz alta, es que la mayoría de estas «startups» nunca fueron verdaderas empresas. Eran experimentos de laboratorio, costosos hobbies tecnológicos disfrazados de empresas, liderados por genios del código que no tenían ni la menor idea de cómo se construye un negocio.
Con nuestra startup ganamos un hackathonLos inversores más experimentados ya exclaman «me importa un carajo» ante este tipo de afirmaciones, ya que este tipo de «premios» enmascaran la causa de muerte más común, más predecible y menos discutida: la suicida ausencia de perspicacia comercial. Hacer una competencia de quién escupe más lejos en un evento para técnicos no significa tener un modelo de negocio sostenible.
Una startup fundada y dirigida exclusivamente por técnicos no está simplemente destinada a fracasar; ya está muerta desde el inicio. Su fracaso no es una cuestión de si, sino de cuándo se acabará el dinero de los inversores o la paciencia de los fundadores. Se necesita estrategia, se necesita un alma comercial, se necesita una necesidad real y no ficticia, aspectos que la mayoría de las veces no están ni remotamente en las cuerdas de un técnico, que piensa más en la velocidad de su código que en escuchar lo que el mercado le grita.
En una reciente entrevista Enrico Pandian recordó la estrategia de las 2 semanas: «Si no puedes validar tu idea en 2 semanas, probablemente estés construyendo un castillo de arena».
Para quienes quieran profundizar en el pensamiento de Pandian sugiero esta entrevista donde se explica bien el concepto de validación rápida.
Anatomía de un fracaso anunciado: la plaga mortal de las startups «Tech-Only»
Partamos del concepto básico usando el análisis de CB Insights, retomado en parte por muchas asociaciones como el Verona Agrifood Innovation Hub: las startups mueren por «ausencia de necesidad de mercado» o por «agotamiento de fondos».
Cuando se hacen estos análisis se usa una jerga políticamente correcta, intentando oscurecer la verdadera naturaleza del problema. Aquí no tenemos estas limitaciones y podemos afirmar sin filtros que no es el mercado el que está ausente: es el fundador que no se preocupó de buscarlo. Los fondos no se «agotan» por magia: se queman por decisiones estratégicas desastrosas. Si hasta ayer pasabas el día alineando bits, no puedes despertarte y ser, como por arte de magia, el mago de la estrategia empresarial.
Ser irrelevantes (No Market Need): crear soluciones que nadie necesita
Esta feroz evidencia se manifestó brutalmente en el mundo blockchain: cientos de soluciones que daban garantías que nadie sentía necesidad de tener, excepto las personas que habían construido la startup.
¿Ideas que llegaron demasiado pronto o demasiado tarde? Nunca lo sabremos, pero lo que sí sabemos es que son ideas que interesan a pocos y no a la audiencia inmensa hacia la cual se proponían.
En el mundo de la IA estamos en la misma situación: un número infinito de productos, ya demasiado similares. Esta vez sin embargo tenemos la ventaja de que el hombre común tiene la clara sensación de que son herramientas capaces de aumentar su valor y donde hay percepción de valor puede haber mercado.
La ausencia de una necesidad de mercado es la causa de muerte número uno: un porcentaje impresionante de startups, cuyos números rondan el 40%, es la señal tangible de que se pueden tener ideas brillantes, que en la mayoría de los casos lo son solo dentro de nuestra computadora y no en la cabeza de las personas.
Esto no es un accidente; es un homicidio premeditado de la propia idea, perpetrado por fundadores enamorados de su solución tecnológica pero completamente desinteresados en el problema que debería resolver.
Este fenómeno, conocido como «tech-solutionism», es la enfermedad profesional de los equipos técnicos. Están entrenados para resolver puzzles complejos y crear arquitecturas elegantes; no están entrenados para salir de la oficina y verificar si a alguien, en el mundo real, le importa algo de su creación.
Una investigación académica iluminadora publicada en PubMed Why do startups fail? A core competency deficit model analizó decenas de documentos escritos por CEOs de startups fracasadas para identificar los déficits de competencias más letales.
Los resultados son asombrosos: las dos competencias cuya ausencia estaba más estrechamente correlacionada con el fracaso eran la «búsqueda de información» (Information-seeking) y la «orientación al cliente» (Customer service orientation).
Si sois programadores, ingenieros de software o técnicos, quizás tengáis idea de qué son estas habilidades, pero seguramente no habéis dedicado mucho tiempo a refinarlas.
Buscar información implica validar activamente las hipótesis sobre el mercado, mientras que la orientación al cliente significa dar prioridad a las necesidades de los usuarios sobre la pureza tecnológica: que un flujo de software esté optimizado le interesa a un cliente tanto como saber si el color de vuestra cocina es rojo o amarillo. Si en cambio falta (o no funciona) el campo «dirección de entrega»: sí, esto sí que es un gran desequilibrio para vuestra solución software.
Un equipo compuesto exclusivamente por técnicos es, por su propia naturaleza, estructuralmente deficiente en estas áreas vitales. Por tanto, el «No Market Need» no es un fracaso del mercado; es un fracaso directo e inequívoco del equipo al realizar las funciones comerciales más básicas.
Un equipo homogéneo está destinado a construir productos brillantes pero perfectamente inútiles, porque nadie en su interior tiene la tarea, la competencia o el incentivo para hacerse la pregunta más simple e importante de todas: «¿A quién le sirve?»
Para los aficionados a las series de TV recomiendo Silicon Valley que sintetiza maravillosamente esta dinámica.
Agotar los fondos (Ran out of Cash) pero estar llenos de código
El agotamiento de fondos es la segunda causa de muerte más citada. Hablamos de estimaciones alrededor del 30-35%.
Quedarse sin dinero es una forma elegante de decir que las startups no fueron capaces de generar dinero nuevo.
En 1999 Jeff Bezos fue entrevistado y le preguntaron: «Tu empresa vale miles de millones, pero cada vez que miro el balance veo que está en pérdidas: tu empresa nunca ha tenido beneficios» y Jeff responde serenamente «Es cierto, pero estamos invirtiendo para crecer».
Si la empresa factura y crece cada año, no es problema perder dinero, siempre encontrarás un inversor. Si las migajas que te confían no producen ningún tipo de resultado, el problema es más profundo y estás destinado a agotar todos tus fondos y cerrar o ser absorbido por alguien que es capaz de hacer arrancar tu negocio, pero tu cabeza hipertécnica no es capaz de hacerlo.
El asesino invisible de las startups es una ecuación matemática completamente desconocida para los técnicos:
CAC > CTLVEl coste de adquisición de un cliente (Customer Acquisition Cost) es superior al valor que ese cliente generará en el tiempo (Customer Transactional Lifetime Value).
Un equipo de solo técnicos puede estar obsesionado con métricas de producto como el uptime del servidor, la latencia o la velocidad de carga, pero ignorar completamente las métricas de negocio que determinan la vida o muerte de la empresa.
La incapacidad de gestionar el flujo de caja es una consecuencia directa de este analfabetismo financiero. Los fundadores técnicos, impulsados por el deseo de crear el producto «perfecto», continúan invirtiendo recursos en desarrollo, contratando más ingenieros y añadiendo funcionalidades, sin una estrategia correspondiente para generar ingresos.
En mi pasado muy lejano recuerdo una charla con una empresa francesa que producía una librería para Clipper de la que ahora se me escapa el nombre. Habían conseguido un enorme contrato que había permitido a la empresa una explosión positiva: contrataciones, ampliación de la oferta y beneficios.
¿Cómo nació este contrato? El departamento comercial había intuido una gran oportunidad en la venta de un software a un cliente. Ese software no existía cuando fue solicitado: en una tarde dibujaron con «PAINT» algunas pantallas del producto, diciendo que existía pero que necesitaban 6 meses para configurarlo en el cliente, dada la complejidad del proyecto.
Bien: el cliente se convenció, firmó el contrato, y en 6 meses trasladaron todo el equipo de proyecto a la realización de esa aplicación que no existía, pero que el cliente estaba convencido de que estaba lista.
Ahora imaginad un enfoque puramente técnico al mismo problema:
no tenemos la aplicación, pero podemos hacerla en 6 mesesEl resultado técnico sería idéntico, pero esta frase, en la cabeza de un cliente, deja la sensación de que podríais no lograrlo; decir que ya la tenéis pero que hay que personalizarla genera una percepción de control completamente diferente.
En la misma línea circula en la red una entrevista de Claudio Cecchetto que, después de escuchar la cassette de «Hanno ucciso l’uomo ragno», preguntó a los 883: «Solo son 5 temas, ¿tenéis otros 2?» y ellos: «sí, están en el estudio, vamos a buscarlos y los traemos».
En realidad no existían: se encerraron dos días en una habitación y salieron con otras dos canciones.
Decir «no tenemos nada, pero podemos hacerlas en 2 días» habría transmitido incertidumbre y quizás no habría creado la oportunidad que en cambio lograron aprovechar.
Pero un técnico nunca habría dicho algo así: para decirlo se necesitaba alguien que, en el fondo, era más empresario que técnico.
¿Qué es el genio? Como decía Perozzi:
Fantasía, intuición, decisión y velocidad de ejecuciónLa Plaga de la Invisibilidad (Poor Marketing)
Si desde algunos puntos de vista la capa de invisibilidad es una ventaja no despreciable, lo sabe bien Harry Potter y las innumerables veces que se la puso, pero si tienes una empresa: tener un producto que nadie conoce no es algo de lo que presumir.
El 14% de las startups fracasa por este mal oscuro. Si sigues el mantra: «si lo construyes, ellos vendrán» (build it and they will come), estás destinado a presentar tu producto solo en los salones de otros nerds como tú.
Los fundadores técnicos a menudo nutren un profundo desprecio por el marketing, considerándolo «paja», manipulación deshonesta o, en el mejor de los casos, una actividad secundaria que hacer «más tarde» cuando el producto sea perfecto. No: esta es una condena a muerte. El producto perfecto no existe. Pensad en muchas herramientas que empezasteis a usar: las primeras versiones eran muy limitadas, sin embargo os enganchasteis inmediatamente, siguiéndolas a nivel stalking.
Según Peter Thiel, cofundador de PayPal:
La causa número uno del fracaso de las empresas es la mala distribución, no el productoNo tengáis miedo de dar a conocer vuestro producto, de aliaros con quien tenga una cadena de distribución, una fuerza de ventas, un marketing potente: será él quien os dé la posibilidad de expandiros y no vuestro producto.
La incapacidad de hacer marketing no es una simple brecha de competencias: es un prejuicio cultural, un punto ciego ideológico. En el análisis de los fracasos emerge un tema recurrente: la incapacidad de hacer marketing era función de fundadores a quienes les gustaba programar o construir productos pero no les gustaba la idea de promocionarlos.
Equipo equivocado (Not the Right Team)
Tener el «equipo equivocado» es una de las principales causas de fracaso, responsable del cierre de casi un cuarto de las startups.
Tener un equipo equivocado no significa un equipo de personas incompetentes, sino un equipo demasiado homogéneo: imaginad un partido de fútbol con un equipo formado solo por delanteros: todos fenómenos, pero incapaces de contrarrestar al equipo adversario. La derrota se convierte en un elemento ineludible.
El verdadero problema, casi siempre, es la falta de un co-fundador con ADN comercial: si sois un equipo de solo programadores uno de vosotros debe tirar el teclado, o mejor aún debéis encontrar un NO programador, alguien que no es capaz de escribir un «Hello World» (ni siquiera con ChatGPT) pero es capaz de vender frigoríficos a los esquimales.
Una de las empresas de amigos que he visto crecer más está compuesta por una mente técnica brillante y un comercial con gran visión de mercado, cuya unión ha creado un equilibrio ganador.
Caso de Estudio: Stripe – Los Programadores que Aprendieron a Vender
A primera vista, Stripe parece la excepción que confirma la regla. Fundada por dos hermanos irlandeses, Patrick y John Collison, ambos prodigios de la programación, es una empresa construida por técnicos para otros técnicos (los desarrolladores).
Pero si no nos quedamos en este análisis superficial, descubrimos que su éxito no contradice nuestra tesis, sino que la refuerza de manera aún más potente.
Los hermanos Collison no tuvieron éxito a pesar de ser técnicos; tuvieron éxito porque unieron su genialidad técnica a una excepcional habilidad comercial y estratégica.
Entendieron que tenían que venderla activamente. Su estrategia inicial de go-to-market, ahora legendaria y conocida como la «Collison Installation», es una obra maestra de founder-led sales.
Cuando se encontraban con un cliente potencial, no le hacían una presentación en PowerPoint. Le pedían el portátil, y en pocos minutos, ante sus ojos, integraban Stripe en su producto.
En lugar de hablar del valor, lo demostraban de manera inequívoca.
Dejad de Escribir Código, Empezad a Vender
Ser un buen programador no basta, no basta saber producir soluciones, se necesita un alma marketing, un alma de ventas que no tenga sus raíces en un lenguaje de programación, sino en experiencias y estudios diferentes.
El mejor vendedor que he conocido era un animador de pueblos de verano: tenía un gran don de empatía y simpatía. Te hacía hablar, entendía tus necesidades y sabía cómo persuadirte.
Si sois un grupo de programadores buscad a alguien así, que salga brutalmente de vuestros esquemas, que sepa valorizar vuestros productos y hablar con las personas. Buscad a alguien con una red de ventas que sepa canalizar lo que estáis construyendo. En ese punto el camino se vuelve cuesta abajo y sobre todo tendréis un equipo más amplio, capaz de afrontar mejor los desafíos del mercado.
A un programador no le hace falta un clon, le hace falta un socio. Necesita hablar con los clientes potenciales y entender qué buscan. No hace falta escribir código si no sabemos en qué dirección ir: mejor perder días hablando, que días escribiendo código que luego tiraremos porque no satisface ningún requisito.
El mundo está lleno de código elegante. Lo que escasea son las empresas capaces de transformar ese código en valor real para sus clientes.
Dejad de esconderos detrás de vuestro editor de texto. Salid y vended. Es la única manera de no acabar en el cementerio de los genios.
