Tener una idea es probablemente el paso más fácil en la cadena de valor de una empresa.
Tengo una idea brillante, revolucionaria en mi mente: empiezo por crear un POC o un pitch bien hecho y voy a llamar a las puertas de los inversores.
En la mente de un «startupper», este primer paso, sublimado por la recaudación de fondos, es algo fundamental: para muchos, representa un sentimiento más fuerte que el de declararle tu amor a la chica con la que has estado saliendo toda tu vida.
Este paso crea tal dosis de adrenalina y autoestima que a menudo el primer pensamiento es:
"vamos a petarlo"Lenguaje del código: JSON / JSON con comentarios (json)Esta frase resuena en la cabeza de cualquiera cuando mira la cuenta bancaria de 6 cifras de la empresa y empieza a oler el dinero recibido de generosos inversores.
Con el tiempo, esta «droga» corporativa se convierte en una adicción: es mil veces más fácil encontrar una ronda de financiación que nuevos clientes.
Para crecer, tienes que reunirte con cientos de clientes potenciales y convencerlos de que tu producto es fantástico, mientras que para convencer a un inversor tienes que llamar a muchas menos puertas y la palanca es diferente: no estás vendiendo algo tangible, sino solo la idea y el hecho de que «cambiará el mundo» – que luego quizás realmente lo cambie, pero no es un hecho.
A veces, un fundador histriónico, un pitch bien hecho y una narrativa convincente son suficientes para convencer a un inversor de que apueste por ti.
Pero intentemos analizar qué sucede, cuáles son los pros y los contras, y por qué este es un mecanismo diabólico que corre el riesgo de generar monstruos de tres cabezas, desprovistos de cualquier atractivo comercial.
La paradoja de la prosperidad aparente
Un fenómeno que se está extendiendo como la pólvora es el llamado «síndrome de cash-rich, revenue-poor» (la frase no es mía, pero transmite bien la idea): abundancia de capital no respaldada por ingresos adecuados. Soy rico porque un inversor creyó en mí, pero mis clientes todavía no creen lo suficiente como para que mi viaje sea virtuoso.
La financiación inicial y las diversas rondas de crecimiento de la empresa, que por su naturaleza deberían ser un medio financiero estratégico para alcanzar objetivos de negocio específicos, se están convirtiendo, en algunos contextos, en el único medio de sustento:
La empresa "fulanito de tal" ha tenido otra ronda de financiaciónLenguaje del código: JavaScript (javascript)Tras este anuncio, una nube de periodistas, blogueros y startuppers lo celebra descorchando champán y brindando por el éxito.
En realidad, deberían estar celebrando el hecho de que la empresa ha alcanzado un objetivo de negocio como aumentar los clientes, mejorar la rentabilidad, aumentar los ingresos o expandirse a nuevos mercados.
Celebrar una financiación es como estar feliz porque tu abuela te ha aumentado la paga mensual, pero te miras al espejo y sigues siendo el mismo desempleado de siempre, que gasta el dinero en salir con amigos, pagar los cigarrillos y comprarse un coche, pero no en buscar trabajo.
El contexto macroeconómico del capital abundante
En los últimos diez años, el mercado de capital riesgo ha experimentado una afluencia de liquidez sin precedentes, con importantes repercusiones también a nivel europeo e italiano.
Datos recientes muestran un crecimiento exponencial: en Italia, las inversiones en capital riesgo han aumentado considerablemente entre 2013 y 2023, alcanzando un total de más de 8.000 millones de euros, como se puede leer en muchos informes. Cito uno a modo de ejemplo: p101.
El importe medio por ronda ha crecido mucho, dibujando el panorama de un mercado inundado de capital, donde los fondos no solo tienen más dinero para distribuir, sino que también lo hacen en bloques de mayor tamaño. El resultado es un ecosistema donde la disponibilidad de fondos se ha convertido en la norma: es normal recibir mucho.
El inversor nervioso en el mercado competitivo
Dado que es complicado saber cuál será realmente la próxima aplicación estrella, los fondos de capital riesgo se han enfrentado en un contexto de fuerte competencia para asegurarse las startups que «parecían» ser la próxima gran idea.
Esta competencia ha dado lugar a un fenómeno conocido como «Fear Of Missing Out» (FOMO), es decir, el miedo a perder una oportunidad de inversión: ¿qué hago? ¿Dejo escapar esta startup que, si saliera bien, podría cubrirme de dinero? Venga, soltemos un centenar.
No se trata solo de un aspecto emocional, sino de un factor que puede alterar las decisiones operativas. Los inversores, impulsados por la necesidad de actuar con rapidez, se saltan las fases cruciales del análisis financiero y de mercado, basando sus decisiones en el «hype» y la intuición, en lugar de en datos objetivos.
Esto me recuerda a una startup que seguí hace algún tiempo. Estábamos en pleno apogeo de la blockchain y la startup en cuestión tenía una idea interesante, pero no un producto.
Al llegar como analista técnico de soluciones de software, mi juicio fue sustancialmente negativo: subrayé el hecho de que no había nada evaluable, por lo que la única evaluación podía hacerse sobre las personas, no sobre la parte técnica, completamente ausente.
Unos años después de aquel suceso, el resultado fue que la startup recibió financiación, pero en esencia nunca produjo nada concreto y lo que aún sobrevive son canales de Telegram de clientes ya resignados a haber perdido su dinero.
Este es un caso de un proceso disfuncional: dinero que llegó a manos de personas con una idea, que así se quedaron, en ausencia de un producto con un mercado real.
¿Qué impulsa esta dinámica?
Los inversores a menudo se dejan llevar por una narrativa cautivadora o una personalidad carismática en lugar de por un modelo de negocio sólido o métricas de crecimiento tangibles.
Recuerdo otra reunión que tuve hace unos diez años con una startup que quería lanzar un nuevo motor de búsqueda, que superara la lógica de Google y pudiera dar resultados más precisos y puntuales, lo que ahora se está convirtiendo en una realidad con herramientas como Perplexity o con el modo IA de Google.
La idea era innovadora, se basaba en productos entonces consolidados: si no recuerdo mal, utilizaba Lucene como motor de búsqueda. Todo estaba impulsado por una figura brillante, carismática, capaz de fascinar a cualquiera. Solo tenía un defecto: no era una persona técnica y, en el momento en que explicaba las maravillosas innovaciones de su solución, la narrativa era deficiente, pero mientras se mantenía al margen, era absolutamente fascinante.
Por este motivo, a pesar de mis dudas, la startup consiguió recaudar una importante financiación. El producto vio la luz, pero al final no consiguió despegar y todo acabó en los tribunales.
La desconexión entre la recaudación de fondos y el negocio
La recaudación de fondos, tal como se percibe, se convierte en un juego de psicología y persuasión:
Hagamos un pitch que arrase, contemos una historia que haga soñar y verás cómo llega el dineroMientras que construir una empresa que genere ingresos es una actividad completamente diferente, de puro pragmatismo, se podría decir.
La narrativa de un sueño futuro es más fácil de vender que un producto que tiene que resolver un problema actual, que tus clientes tienen y por el que están dispuestos a pagar: no tenemos que inventar un problema y luego resolverlo, sino que tenemos que resolver un problema existente.
El capital riesgo acepta el alto riesgo, se deja fascinar por los sueños y la posibilidad de rendimientos excepcionales.
Esta estrategia, también llamada «distribución de ley de potencias», presupone que la mayoría de las apuestas de un fondo fracasarán o devolverán un capital modesto, mientras que el éxito estará garantizado por un número reducido de empresas, esas pocas, y a veces incluso afortunadas, startups que consiguen generar un rendimiento muy superior y, por sí solas, compensan decenas de errores de valoración: incluso ante muchos fracasos, una sola startup podría hacer que todo el fondo fuera rentable y, dado que el futuro no es predecible, invertimos en las ideas que nos parecen mejores, sin reparos.
Aunque es una estrategia con una base racional desde el punto de vista del fondo, este enfoque crea como prioridad la búsqueda afanosa de un posible «unicornio».
Se prefiere invertir en una startup «visionaria», pero con cero ingresos, en lugar de en una empresa con un crecimiento lento pero constante: la lentitud no compensa, compensa la idea ganadora que se desarrolla en poco tiempo.
Por este motivo, si la empresa supera los 5 años de vida sin haber alcanzado una facturación significativa, es probable que los inversores la abandonen, incluso en presencia de buenos márgenes y un crecimiento constante.
La obsesión por la recaudación de fondos y la pérdida de foco en el cliente
El riesgo, tangible y cierto, es que las empresas pierdan de vista al cliente o, mejor dicho, que ya no se convierta en el foco principal, enredándose en crecimientos de producto no sostenibles con los ingresos, sino solo con las rondas de financiación obtenidas, que generan productos que, análisis de mercado en mano, nadie quiere: pero la empresa, con las arcas llenas, no consigue darse cuenta porque ya ha perdido el objetivo empresarial y ya no es capaz de centrarse.
Esto me recuerda a mi primera startup, o más bien empresa, ya que entonces todavía no se hablaba de startups.
Se trataba de un motor de búsqueda vertical de ofertas de trabajo.
En aquel momento, nuestro «financiador» era Adsense: hacíamos el 90% de la facturación con un único cliente y nuestro objetivo era solo aumentar el número de visitantes, aumentando nuestros datos y, en consecuencia, nuestros ingresos. Pero nos estábamos centrando solo en esto.
No habíamos entendido que era necesario diversificar, hacer que los ingresos fueran múltiples, dedicar más tiempo a la parte comercial.
Esta convicción nos había hecho perder de vista al cliente y, sobre todo, nos cerró los ojos y los oídos cuando un inversor de verdad decidió poner dinero sobre la mesa para hacernos crecer comercialmente.
El efecto fue que quien quería financiarnos a nosotros fue a financiar a otro agregador, que con el tiempo se convirtió en líder del mercado, mientras que nosotros desaparecimos en el momento en que nuestro único financiador, Adsense, decidió cerrar, lenta pero inexorablemente, el grifo.
Atención al burn rate y a la gestión financiera
El «burn rate», es decir, la velocidad a la que una startup consume su capital, es una de las métricas más cruciales para evaluar la sostenibilidad de una empresa que aún no es rentable.
Se calcula teniendo en cuenta tanto los gastos totales como los ingresos y proporciona una indicación del tiempo de autonomía financiera antes de agotar los recursos.
Se podría pensar que el exceso de financiación es capaz de alargar la vida de una startup, cuando en realidad podría actuar como un catalizador negativo que acelera el burn rate.
Tener grandes sumas en el banco puede inducir a gastos superfluos que erosionan rápidamente el capital.
Esto incluye la contratación de personal antes de que sea necesario, el alquiler de oficinas lujosas y la inversión en marketing no dirigido.
Pensando en mi experiencia, seguramente he incurrido en al menos uno de estos errores.
Claramente, los gastos aumentan el burn rate, poniendo a la startup en la condición de «correr en el sitio». Los inversores experimentados ven un burn rate elevado como una «bandera roja» si no está justificado por un crecimiento evidente y proporcional de los ingresos.
Una amplia disponibilidad de capital también puede generar la peligrosa «ilusión del tiempo», llevando a creer que se tiene una autonomía ilimitada para alcanzar la rentabilidad: no, chicos, el tiempo no es infinito y si no crecéis, es mejor que cerréis y penséis en otra cosa.
Como ya escribí en otro artículo, expertos como Enrico Pandian nos recuerdan la estrategia de las 2 semanas:
"Si no consigues validar tu idea en 2 semanas, es probable que estés construyendo un castillo de arena".Lenguaje del código: JavaScript (javascript)Las arcas llenas extienden de forma desmesurada esta percepción del tiempo, pero el concepto de fondo sigue siendo el mismo: el tiempo para validar una idea no es infinito y cuanto más se alarga, más se corre el riesgo de construir algo que nadie quiere.
La caída de los gigantes
Veamos algunos casos flagrantes de sobrecapitalización que han llevado al fracaso de startups que en su día fueron consideradas «unicornios».
- Theranos: La fundadora Elizabeth Holmes recaudó más de 900 millones de dólares en seis años sin un producto que funcionara. Toda la empresa era un fraude, construida no sobre una tecnología validada, sino sobre una narrativa seductora de revolución médica y sobre el carisma de la fundadora. El colapso de Theranos demuestra cómo los inversores pueden ser vulnerables ante una «historia» irresistible.
- Juicero: Este caso es el arquetipo de la falta de «product-market fit». La startup recaudó 120 millones de dólares por un exprimidor de zumos de 700 dólares, vinculado a la compra de costosas bolsas preenvasadas. Una idea que resolvía un problema trivial e inexistente fue abocada al fracaso por un exceso de capital que fomentó un modelo de negocio irracional, desmontado por un youtuber capaz de exprimir sus bolsas con las manos.
¿Quién será el próximo?
No es fácil decirlo, muchas empresas tienen modelos de negocio difíciles de sostener. Pensemos por ejemplo en Klarna, un modelo que se basa en el «compra ahora, paga después», pero los propios clientes de Klarna han entrado en un torbellino de micropréstamos impagados que ha aumentado la exposición financiera de la empresa, poniendo en duda su sostenibilidad a largo plazo. Solo el tiempo dirá si Klarna, gracias a su capital, conseguirá reestructurar su modelo para hacer frente a estos retos o se quedará atrapada en este ciclo poco virtuoso.
Estos casos demuestran que el capital, si no se gestiona con disciplina y si no está respaldado por un modelo de negocio sólido, puede convertirse en una auténtica maldición que acelera el fracaso en lugar de garantizar el éxito.
A menudo, el fracaso es una lección fundamental
El fracaso es doloroso, tanto financiera como mentalmente, pero a veces se vuelve fundamental para crecer.
A menudo se habla de Dyson y sus 5126 fracasos que luego llevaron a su primer producto de éxito: la aspiradora sin bolsa.
Quien ha vivido en su propia piel un fracaso, lo mejor que puede hacer es analizar y aprender de sus errores.
Pensemos en ello: un fracaso es más educativo que un éxito. El fracaso lo recuerdo y hace que en el siguiente intento algunas cosas ya no se subestimen, mientras que el éxito anestesia todo y nos hace creer que nuestro trabajo es perfecto.
Pero los capitales de riesgo
Quizás algo se esté moviendo también en este aspecto: después de años de excesos, sobrevaloraciones y dinero esparcido en mil direcciones, se está asistiendo a un cambio. No en el nacimiento de nuevas empresas, sino en la búsqueda de empresas con las arcas llenas pero pocos pedidos, con la esperanza de que, recalibrando productos y mercado, puedan «despertar» de su letargo y desencadenar ese virtuoso sistema de crecimiento que los inversores esperan.
Sí, ¿y las empresas?
El problema, sin embargo, podría ser siempre la empresa que, debido a las arcas llenas y la pérdida de foco, no consigue entender lo útil que sería una nueva guía capaz de cambiar la situación que, lenta pero inexorablemente, las está conduciendo al fracaso.
Conclusiones
Miremos, pues, con otros ojos las arcas de la empresa, preguntémonos siempre: ¿realmente necesitamos todo este dinero? ¿Lo estamos gastando bien? ¿Estamos creciendo en clientes y facturación? Si alguna o todas estas respuestas son negativas, quizás sea el momento de parar y reflexionar e invertir de verdad en el crecimiento, quizás no de producto, pero sí comercial y de marketing dirigido.
