«El CTO del futuro no será quien más tecnología domine, sino quien tenga el criterio para decidir qué merece realmente su atención»
La figura del CTO atraviesa uno de los momentos de mayor transformación de su historia. La irrupción de la inteligencia artificial, la creciente presión regulatoria, el aumento de las amenazas en ciberseguridad y la necesidad de equilibrar velocidad e innovación están redefiniendo un rol que hace tiempo dejó de ser exclusivamente técnico.
Hoy, más que arquitectos de sistemas, los líderes tecnológicos son arquitectos de contexto: personas capaces de conectar estrategia, negocio, cultura y tecnología.
Pocos perfiles ilustran mejor esta evolución que el de José Carlos Cimorra.
Ingeniero en Informática por la Universidad de Zaragoza, lleva más de 19 años en Endalia, compañía especializada en soluciones de gestión de personas y nómina. Lo que comenzó como la incorporación de un joven desarrollador a un equipo de apenas ocho personas ha terminado convirtiéndose en una trayectoria de crecimiento compartido con una organización que hoy supera los 200 profesionales.
Actualmente, como CTO, lidera las áreas de Tecnología, IT y Ciberseguridad, con el foco puesto en construir un software moderno, estable y escalable, sin perder de vista lo que considera el activo más importante de cualquier organización tecnológica: las personas.
«Empecé como Software Engineer cuando éramos un equipo pequeño, y fui asumiendo responsabilidades de forma progresiva conforme la empresa iba creciendo.»
Su historia no responde al plan tradicional de carrera. Más bien es el ejemplo de cómo el liderazgo, en ocasiones, no se persigue: te encuentra.
Cuando el liderazgo te encuentra
Al preguntarle por su camino hacia la dirección tecnológica, José Carlos lo tiene claro.
«En mi caso, definitivamente me fue encontrando. No hubo un momento en el que me sentara y dijera: “quiero ser CTO”.»
Su evolución profesional fue paralela al crecimiento de Endalia. Nuevos retos exigían nuevas responsabilidades y, paso a paso, fue incorporando competencias que iban mucho más allá del desarrollo de software: gestión de proyectos, liderazgo técnico, gestión de equipos y visión estratégica.
Sin embargo, el verdadero punto de inflexión no llegó con un ascenso ni con un cambio de cargo.
«Fue el momento en que me di cuenta de que disfrutaba más construyendo el contexto en el que otros resolvían problemas que resolviéndolos yo mismo.»
Ese descubrimiento marcó un cambio profundo en su manera de entender el impacto profesional.
De escribir código a construir equipos
La transición de desarrollador a CTO implica una transformación que va mucho más allá del organigrama.
Durante años, el valor de un ingeniero es tangible: el código se escribe, se despliega y el resultado es visible de forma inmediata. En cambio, el impacto del liderazgo es menos evidente y, muchas veces, más lento.
«Lo más difícil fue soltar el control sobre lo técnico.»
Aceptar que ya no necesitas ser la persona que tiene todas las respuestas es uno de los mayores desafíos del rol.
«Un buen desarrollador resuelve problemas; un buen líder hace mejores preguntas.»
Pero hay un aprendizaje aún más sutil.
«Cuando lideras, tu energía, tu incertidumbre o tu confianza se amplifican en las personas que tienes alrededor.»
La gestión emocional, explica, es una competencia que rara vez aparece en los manuales técnicos, pero que termina siendo determinante.
El CTO del futuro: estrategia, ética y ciberseguridad
La evolución tecnológica obliga a replantear constantemente qué significa liderar desde la tecnología.
Para José Carlos, el CTO del futuro será una figura de equilibrio.
«Creo que el CTO va a ser cada vez más una figura de frontera entre lo humano y lo automatizado, entre la estrategia y la ética tecnológica, entre la velocidad y la sostenibilidad.»
La inteligencia artificial está reduciendo las barreras de entrada y aumentando exponencialmente la capacidad de los equipos. Sin embargo, también abre nuevas preguntas.
¿Qué tecnología adoptar? ¿A qué ritmo? ¿Con qué impacto en las personas y en la organización?
«La IA hace que muchas cosas que hoy requieren un equipo grande se puedan hacer con equipos más pequeños. Eso pone al CTO ante una responsabilidad nueva: no solo decidir qué tecnología adoptar, sino qué tipo de organización queremos ser con esa tecnología.»
En paralelo, la ciberseguridad se consolida como una dimensión inseparable del liderazgo tecnológico.
En una compañía que gestiona datos sensibles de personas, la seguridad no es una capa adicional: forma parte del diseño.
«El CTO que no tenga una visión sobre seguridad va a tener un punto ciego muy peligroso.»
En un contexto marcado por la aceleración constante, identifica una capacidad esencial.
«La habilidad más valiosa del CTO del futuro no será dominar una tecnología concreta, sino tener la serenidad y el criterio para no dejarse arrastrar por cada ola.»
Aprender a convivir con el FOMO
La velocidad a la que evoluciona el sector tecnológico genera una sensación permanente de quedarse atrás.
José Carlos reconoce que esa presión existe y que, lejos de desaparecer al asumir responsabilidades de liderazgo, se intensifica.
«El FOMO es una condición permanente del rol.»
Producto, arquitectura, personas, seguridad, tendencias, negocio. El perímetro de responsabilidad de un CTO es cada vez mayor.
La solución, explica, no pasa por intentar seguirlo todo.
«No puedes saberlo todo, y pretenderlo es agotador e inútil.»
La clave está en desarrollar criterio.
«Lo que sí puedes cultivar es la capacidad de saber qué merece tu atención ahora, qué puedes delegar y qué simplemente es ruido.»
Escuchar antes de decidir
Cuando se le pregunta qué recomendaría a quienes aspiran a convertirse en CTO, su respuesta se aleja de las certificaciones y las tecnologías de moda.
La primera recomendación es preservar la credibilidad técnica sin quedar atrapado en ella.
«No te desconectes de lo técnico, pero tampoco te aferres a ello.»
La segunda tiene que ver con la escucha.
«El CTO que llega a las reuniones con todas las respuestas ya preparadas es el que menos aprende y el que peor decide.»
Para él, la escucha activa no es una habilidad blanda ni un complemento del liderazgo.
«La escucha activa no es un soft skill decorativo, es una ventaja competitiva.»
La tercera recomendación pone el foco en las personas.
«La retención de talento, el bienestar del equipo y la cultura psicológicamente segura se construyen en los momentos tranquilos.»
Y la cuarta, inevitablemente, vuelve al FOMO.
Aprender a filtrar se ha convertido en una competencia crítica.
El valor del feedback incómodo
A lo largo de casi dos décadas de carrera, José Carlos ha aprendido de líderes, compañeros y equipos.
Sin embargo, reconoce que las lecciones más valiosas no siempre han sido las más agradables.
«El feedback positivo te da energía y confirma el camino; el negativo, cuando se recibe con la actitud adecuada, es el que realmente te mueve.»
Las conversaciones difíciles, las decisiones equivocadas y los errores forman parte del proceso de crecimiento.
«El feedback más transformador no siempre ha sido el más cómodo de escuchar.»
Con el tiempo, ha entendido que la retroalimentación no surge de forma espontánea.
«Hay que crear las condiciones para que fluya.»
Y eso exige generar entornos donde las personas puedan hablar con honestidad, sin miedo a las consecuencias.
Mantenerse actualizado sin perder el foco
La respuesta a cómo mantenerse al día en un entorno de cambio permanente es tan sencilla como honesta.
«No puedo seguir todo, y hace tiempo que dejé de intentarlo.»
En lugar de perseguir cada novedad, apuesta por construir equipos curiosos y espacios de aprendizaje compartido.
«La gente que está en el código día a día sabe cosas que yo no sé.»
Reconocerlo abiertamente, explica, fortalece la cultura de aprendizaje.
Las comunidades técnicas y eventos especializados siguen siendo una fuente importante de inspiración, pero el verdadero valor está en diferenciar la innovación real del ruido.
«La clave no es estar al día de todo, sino tener criterio para distinguir lo que es disrupción real de lo que es ruido.»
La pandemia: construir en mitad de la incertidumbre
Entre todas las experiencias vividas, hay una que destaca especialmente.
La pandemia supuso un momento de incertidumbre generalizada. El escenario invitaba a la cautela y a esperar.
Sin embargo, el equipo tomó otro camino.
«Vimos que teníamos algo que en condiciones normales es muy difícil de conseguir: tiempo y foco. Y decidimos usarlo para construir.»
Fue entonces cuando sentaron las bases de la arquitectura SaaS que utilizan hoy y automatizaron procesos que llevaban años pendientes.
José Carlos insiste en que el mérito fue colectivo.
«Mi rol fue acompañarles, despejar el camino y asegurarme de que tuvieran el espacio y el contexto para hacerlo bien.»
Años después, muchos de aquellos profesionales siguen formando parte del núcleo del equipo.
La experiencia dejó una reflexión que todavía guía su liderazgo.
«Las crisis no solo destruyen, también revelan. Revelan quién eres como organización y qué priorizas cuando no hay manual de instrucciones.»
Inteligencia artificial: velocidad con criterio
La inteligencia artificial ya forma parte del día a día en Endalia.
Su impacto se produce en dos niveles claramente diferenciados.
Por un lado, como herramienta de apoyo al desarrollo.
«La hemos incorporado como asistente en el desarrollo de código y hemos automatizado partes de nuestro proceso.»
Los resultados, asegura, son evidentes.
«Nuestros indicadores de productividad y delivery han mejorado de forma clara, sin que eso haya supuesto una merma en la calidad del producto.»
Por otro lado, la IA también ha empezado a influir en la toma de decisiones técnicas.
Aunque, por el momento, mantiene un papel de apoyo.
«Me ayuda a explorar opciones, contrastar criterios y acelerar la síntesis de información.»
La responsabilidad final, sin embargo, sigue siendo humana.
«Las decisiones que tienen impacto real en la arquitectura, el equipo o el producto siguen requiriendo criterio humano, contexto y responsabilidad.»
El mayor riesgo: quedarse al margen
Ante el debate sobre si es más peligroso adoptar la IA demasiado pronto o quedarse atrás, José Carlos diferencia claramente ambos escenarios.
«Quedarse al margen es un riesgo lento y silencioso.»
Mientras tanto, adoptar sin preparación implica riesgos inmediatos.
«Implementar sin madurez arquitectónica puede introducir deuda técnica, vulnerabilidades de seguridad o dependencias difíciles de deshacer.»
La respuesta no está en elegir entre prudencia o velocidad.
«No es velocidad contra prudencia, es velocidad con criterio.»
Por eso defiende un enfoque basado en la experimentación controlada: entornos limitados, métricas claras y procesos de evaluación definidos antes de escalar.
Gobernar la IA sin perder el control
Como líder técnico, reconoce que la IA multiplica la productividad, pero también exige reforzar los mecanismos de supervisión.
«Más velocidad de producción no significa automáticamente mejor código.»
La revisión humana sigue siendo imprescindible.
Especialmente en ámbitos como la ciberseguridad.
«La IA no relaja los controles; los refuerza con más supervisión.»
Desde su punto de vista, el papel del CTO es actuar como garante del marco de adopción.
«El CTO tiene que ser quien fija qué adoptamos, cómo lo evaluamos, con qué criterios de seguridad y gobernanza, y a qué ritmo.»
Y establece una línea roja inequívoca.
«Las decisiones sobre la carrera, la compensación o el desarrollo de una persona requieren empatía, contexto y responsabilidad que no se pueden delegar en un algoritmo.»
Las habilidades que marcarán el futuro
En un escenario de adopción masiva de IA, José Carlos identifica tres competencias fundamentales para los equipos técnicos.
La primera es el criterio para evaluar lo que genera la inteligencia artificial.
La segunda, la capacidad de formular correctamente los problemas.
«La IA es tan buena como las preguntas que le haces.»
Y la tercera, paradójicamente, es profundamente humana.
La comunicación, la empatía y la capacidad de construir consenso serán cada vez más valiosas.
«Cuanto más automatizamos las tareas individuales, más valor tienen las habilidades que la IA no tiene.»
Aprender a filtrar
Después de casi dos décadas creciendo junto a Endalia, José Carlos Cimorra tiene claro que el liderazgo tecnológico ya no consiste en ser la persona más técnica de la sala.
Se trata de construir equipos sólidos, generar entornos de confianza y tomar decisiones con responsabilidad en medio de la incertidumbre.
Porque, en un mundo donde cada semana aparece una nueva tecnología capaz de cambiar las reglas del juego, la verdadera ventaja competitiva sigue siendo profundamente humana.
Y, quizás por eso, su reflexión final resume mejor que ninguna otra el papel del CTO actual:
«La capacidad de filtrar es, a la larga, lo que más te diferencia.»
Gracias, José Carlos, por abrirnos las puertas de tu experiencia y ayudarnos a comprender mejor cómo evoluciona el liderazgo tecnológico en la era de la inteligencia artificial.
