“Siempre existe una profunda tensión entre las organizaciones y las personas que las forman: la empresa quiere que sus miembros persigan sus objetivos, pero ellos quieren perseguir sus propios objetivos personales.”
Aunque el libro tiene ya tres años, parte de una premisa que sigue estando muy de actualidad: cuando hablamos de innovación empresarial, casi siempre acabamos hablando de tecnología.
Nuevas herramientas, nuevas plataformas, cloud y, ahora, inteligencia artificial por todas partes. Andrew McAfee, en La Vía del Geek, propone mirar hacia otro lado y poner el foco en algo menos llamativo, pero probablemente mucho más importante: cómo las organizaciones toman decisiones, aprenden y se adaptan al cambio.
La idea principal del libro es bastante sencilla. Muchas de las empresas más innovadoras de las últimas décadas no han tenido éxito únicamente porque contaban con mejores tecnologías, sino porque han construido una cultura diferente a la de las organizaciones tradicionales.
Una cultura que McAfee llama “geek”. Y aquí geek no significa el típico estereotipo del programador encerrado en una habitación frente a una pantalla. Lo utiliza como sinónimo de curiosidad, experimentación y búsqueda constante de mejores soluciones.
Spoiler: el asesino no es la competencia ni la obsolescencia tecnológica. Es la burocracia. 🔪
Según McAfee, todas las organizaciones tienden a volverse más burocráticas a medida que crecen. Aparecen procedimientos, niveles de aprobación, reuniones, controles y todo tipo de mecanismos pensados para reducir el riesgo.
Por separado, muchas de estas cosas tienen sentido. El problema llega cuando se van acumulando.
Porque añadir una capa más de proceso no suele hacer que las cosas funcionen mejor. Simplemente hace que todo sea un poco más lento.
Quien trabaja en tecnología conoce bien esta situación. Cambiar una funcionalidad puede llevar más tiempo entre permisos, reuniones y aprobaciones que el propio desarrollo.
Y así es como la gente aprende rápidamente una lección bastante poco útil: es más seguro seguir el proceso que intentar hacer algo diferente.
El problema de crecer
En este contexto, el libro recupera uno de los conceptos más conocidos de Jeff Bezos: el “Day One”.
Para el fundador de Amazon, una empresa debería comportarse cada día como si fuera el primero de su existencia. Lo contrario sería el “Day Two”: ese momento en el que el éxito genera conformismo, el cliente pasa a un segundo plano, los procedimientos se multiplican y la organización empieza a volverse lenta.
Un poco como pasa en algunas empresas después de unos cuantos años: lo que antes se resolvía con un mensaje de Slack ahora necesita una reunión, un documento y tres aprobaciones.
La referencia al Day One resulta interesante porque pone sobre la mesa una paradoja: muchas veces, las empresas terminan asfixiadas precisamente por los mecanismos que crearon para proteger su éxito.
El crecimiento trae estructura. La estructura trae control. Y, cuando el control se nos va de las manos, la capacidad de innovar empieza a sufrir.
Para evitarlo, algunas empresas tecnológicas han experimentado con modelos organizativos diferentes.
Amazon, por ejemplo, popularizó los “two pizza teams”: equipos lo bastante pequeños como para poder alimentarlos con dos pizzas.
Eso sí, hablamos de pizzas americanas. Porque si intentamos aplicar la regla con dos pizzas familiares de Telepizza, quizá el concepto deje de tener tanto sentido. 🍕
Más allá de la broma, el principio está claro: equipos pequeños, objetivos claros y responsabilidades bien definidas.
Y aquí aparece uno de los pilares centrales de La Vía del Geek: el ownership.
Las personas tienen que ser responsables de los resultados y contar con la autonomía necesaria para conseguirlos.
Cuando cada decisión necesita una cadena infinita de aprobaciones, la responsabilidad se diluye y acaba apareciendo el clásico:
“Eso no es cosa mía.”
Si a estas alturas estás pensando en Agile, no eres el único. De hecho, el libro también se puede leer como una reflexión sobre las condiciones que hacen posible trabajar de forma ágil más allá de las prácticas y ceremonias que todos conocemos.
Los cuatro pilares
McAfee identifica cuatro pilares fundamentales para construir esta cultura.
El primero es el ownership.
Las personas tienen que poder actuar y no limitarse a ejecutar instrucciones. La autonomía no es un premio que se consigue después de demostrar que eres de confianza. Es una condición necesaria para enfrentarse a problemas complejos.
Después está la ciencia.
Las decisiones deberían tomarse basándose en evidencias y no en la autoridad. Es una crítica directa a lo que en el mundo de la tecnología se conoce como HiPPO, la opinión de la persona que más cobra en la sala.
En una cultura geek no debería importar quién tiene el cargo más alto, sino quién tiene mejores argumentos y evidencias.
El tercer pilar es la velocidad.
Pero no velocidad entendida como correr más o trabajar con prisa. Hablamos de aprender rápido.
Equivocarse es inevitable. Lo importante es cuánto tardas en darte cuenta, corregirlo y volver a intentarlo.
De ahí la importancia de experimentar, recibir feedback continuamente e iterar.
Sí, Agile otra vez.
El cuarto pilar es la apertura mental.
Las ideas tienen que poder cuestionarse sin que nadie lo interprete como un ataque personal. En muchas organizaciones, las personas evitan el conflicto para mantener la armonía.
El problema es que, de esta manera, problemas bastante evidentes pueden quedarse sin resolver durante años.
Una cultura geek propone justo lo contrario: debatir, cuestionar y aceptar que cambiar de opinión no es una debilidad, sino una señal de que estás aprendiendo.
¿Y esto cómo se lleva a la práctica?
Quizá lo más interesante del libro sea precisamente esto.
Los cuatro pilares no aparecen como cuatro técnicas de gestión que puedas añadir a tu empresa de un día para otro. Son elementos de una cultura organizativa que tiene que ser coherente.
No sirve de mucho poner en marcha una nueva herramienta colaborativa si nadie se atreve a decir que no funciona.
Tampoco sirve hablar de autonomía si cada decisión importante necesita pasar por cinco personas.
Y mucho menos hablar de innovación si equivocarse tiene consecuencias.
Puedes tener todas las herramientas del mundo, pero si la gente tiene miedo a equivocarse o a llevarle la contraria a su responsable, la transformación se queda en el papel.
Y aquí aparece una pregunta interesante: ¿por qué conceptos que parecen tan razonables siguen siendo tan difíciles de aplicar en muchas empresas españolas?
No hay una única respuesta, pero hay algunas cosas que nos resultan bastante familiares.
Muchas empresas han crecido con estructuras muy jerárquicas, donde el control directo de los equipos se ha entendido durante años como una forma de garantizar que las cosas se hacen bien.
En estos entornos, delegar de verdad puede sentirse como perder el control.
Y luego está el error.
En muchas empresas españolas todavía existe una cultura en la que equivocarse se percibe más como un problema que como una oportunidad para aprender.
Eso hace que experimentar, asumir riesgos o reconocer que algo no ha funcionado sea bastante más complicado.
Y, claro, si cada error acaba buscando un culpable, nadie tiene demasiadas ganas de ser el siguiente en probar algo nuevo.
Agile no es ponerse una camiseta de Agile
Hablando de cultura, el movimiento Agile también nos deja un ejemplo interesante.
En los últimos años, muchas organizaciones han incorporado Scrum, stand-ups, sprints y backlogs. Tenemos las reuniones, los post-its y hasta el tablero de Jira.
Pero eso no significa necesariamente que haya cambiado la cultura que hay detrás.
Se introducen las ceremonias, pero las decisiones siguen estando centralizadas.
Se habla de autonomía, pero la aprobación final continúa dependiendo de unos pocos niveles jerárquicos.
En otras palabras: se adoptan las herramientas, pero no los principios.
Es un poco como el cuento de El traje nuevo del emperador: todo el mundo habla de transformación, pero nadie quiere ser la persona que levante la mano y diga que, en realidad, seguimos haciendo las cosas prácticamente igual.
Y ahí aparece otro de los grandes problemas de cualquier cambio organizativo: no basta con cambiar el proceso si no cambia la forma de pensar.
Más allá de la tecnología
Por eso, La Vía del Geek no es solo un libro para managers o profesionales de la tecnología.
Es un libro que invita a pensar en algo bastante más amplio: cómo aprenden las organizaciones.
La tecnología seguirá cambiando. Llegarán nuevas herramientas, nuevas plataformas y nuevas modas alrededor de la IA.
Pero la capacidad de una empresa para adaptarse no depende únicamente de la tecnología que tenga disponible.
Depende también de si las personas pueden tomar decisiones, experimentar, equivocarse, cambiar de opinión y cuestionar lo que llevan años haciendo.
El mensaje final de McAfee es tan sencillo como difícil de aplicar: el objetivo no es convertirse en la próxima Amazon o Google.
El objetivo es evitar que el éxito, el crecimiento y la obsesión por controlar cada detalle conviertan una organización en una máquina burocrática incapaz de aprender.
Y esa, probablemente, es una lección que va bastante más allá del mundo de la tecnología.
