“C’è sempre una profonda tensione tra le organizzazioni e le persone che le popolano: l’azienda vuole che i suoi membri perseguano i suoi obiettivi, ma i membri vogliono perseguire i loro obiettivi personali.”
Pur avendo ben tre anni sul groppone il libro parte da una premessa attualissima quella per cui quando si parla di innovazione aziendale si finisce quasi sempre per parlare di tecnologia.
Nuovi strumenti, nuove piattaforme, cloud ed oggi intelligenza artificiale in tutte le salse. Andrew McAfee, nel suo libro La Via del Geek, prova invece a spostare l’attenzione su un tema meno appariscente ma probabilmente più importante: il modo in cui le organizzazioni prendono decisioni, imparano e si adattano al cambiamento.
La tesi del libro è semplice: molte delle aziende più innovative degli ultimi decenni non hanno avuto successo solo perché disponevano di tecnologie migliori, ma perché hanno costruito una cultura diversa da quella delle organizzazioni tradizionali. Una cultura che McAfee definisce “geek”, utilizzando il termine non come stereotipo del programmatore sfigato chiuso in una stanza, ma come sinonimo di curiosità, sperimentazione e ricerca continua di soluzioni migliori.
Spoiler: l’assassino nel libro non è la concorrenza, né l’obsolescenza tecnologica. È la burocrazia.
Secondo McAfee, tutte le organizzazioni tendono naturalmente a diventare più burocratiche con il passare del tempo. Nascono procedure, livelli di approvazione, riunioni, controlli e meccanismi pensati per ridurre il rischio. Presi singolarmente hanno spesso una loro logica. Il problema è che, sommati nel tempo, finiscono per rallentare l’apprendimento e scoraggiare l’iniziativa individuale. Aggiungere strati di sottilette non farà il panino più buono, piuttosto lo renderà indigesto.
Chi lavora nel mondo dell’IT conosce bene questo fenomeno. In molte aziende modificare una funzionalità può richiedere più tempo per ottenere autorizzazioni che per svilupparla. Il risultato è che le persone imparano rapidamente che è più sicuro seguire il processo che proporre qualcosa di nuovo.
In questo contesto il libro richiama uno dei concetti più famosi di Jeff Bezos: il “Day One”. Per il fondatore di Amazon, un’azienda dovrebbe comportarsi ogni giorno come se fosse al primo giorno della propria esistenza. Il contrario è il “Day Two”: la fase in cui il successo genera compiacimento, il cliente passa in secondo piano, le procedure si moltiplicano e l’organizzazione diventa lenta. Un pò come succede nei matrimoni…
Il richiamo al Day One è particolarmente interessante perché evidenzia un paradosso: spesso le aziende vengono soffocate proprio dai meccanismi che hanno introdotto per proteggere il proprio successo. La crescita porta struttura, la struttura porta controllo e il controllo riduce la capacità di innovare.
Per evitare questa tossicità, molte aziende tecnologiche hanno sperimentato modelli organizzativi diversi. Sempre Amazon si è inventata il “two pizza teams”, piccoli gruppi che dovrebbero poter essere sfamati con due pizze, pizze americane , in Italia con due pizze si vedrebbero scene apocalittiche che sfociano nel cannibalismo.
Al di là delle dimensioni, il principio è chiaro: team piccoli, obiettivi chiari e responsabilità ben definite.
È qui che emerge uno dei pilastri centrali della Via del Geek: l’ownership. Le persone devono essere responsabili dei risultati e avere l’autonomia necessaria per raggiungerli. Quando ogni decisione richiede una catena infinita di approvazioni, la responsabilità si dissolve e prevale la logica del “non è un mio problema”.
Se a questo punto sentite un forte odore di Agile non siete i soli, in effetti il libro può essere letto anche come una riflessione più ampia sulle condizioni che rendono possibile l’Agile al di là delle sue pratiche operative e cerimonie.
Continuando McAfee individua altri tre pilastri fondamentali oltre al primo che abbiamo visto essere la proprietà, o ownership. Le persone devono poter agire e non limitarsi a eseguire istruzioni. L’autonomia non è un premio, ma una condizione necessaria per affrontare problemi complessi.
Poi c’è la scienza. Le decisioni dovrebbero essere prese sulla base delle evidenze e non dell’autorità. È una critica diretta a quella che nel mondo della tecnologia viene spesso chiamata HiPPO, l’opinione della persona più pagata nella stanza. In una cultura geek non vince chi ha il ruolo più alto, ma chi porta le prove migliori.
Il terzo è la velocità. Non la velocità intesa come fretta, ma come capacità di apprendere rapidamente. Le organizzazioni migliori non sono quelle che evitano gli errori, ma quelle che li individuano e li correggono più velocemente. Da qui l’importanza degli esperimenti, dei feedback continui e delle iterazioni frequenti.Agile Again
Il quarto pilastro è l’apertura mentale. Le idee devono poter essere messe in discussione senza che questo venga percepito come un attacco personale. In molte organizzazioni le persone evitano il conflitto per mantenere l’armonia. Il risultato è che problemi evidenti rimangono irrisolti per anni. La cultura geek, al contrario, incoraggia il confronto e considera il cambiamento di opinione un segnale di apprendimento e non di debolezza.
La parte più interessante del libro è forse proprio questa: i quattro pilastri non vengono presentati come tecniche manageriali, ma come elementi di una cultura organizzativa coerente. Non basta introdurre un nuovo processo o adottare uno strumento collaborativo. Se le persone continuano ad avere paura di sbagliare o di contraddire il proprio responsabile, la trasformazione è solo sulla carta.
Questa osservazione porta inevitabilmente a una domanda: perché concetti che appaiono così ragionevoli incontrano ancora tante difficoltà nelle organizzazioni italiane?
Naturalmente non esiste una risposta unica, ma alcune considerazioni possono essere utili. Molte aziende italiane sono cresciute in contesti fortemente gerarchici, dove il controllo diretto del management è stato per lungo tempo considerato sinonimo di buona gestione. In queste realtà delegare davvero il potere decisionale può essere percepito come una perdita di controllo.
C’è poi il tema dell’errore. In molti ambienti professionali italiani l’errore viene ancora associato a una colpa da evitare piuttosto che a una fonte di apprendimento. Questo rende difficile sperimentare, assumersi rischi e discutere apertamente ciò che non ha funzionato. A meno che non siete quello che si è licenziato, se vi licenziate tutte le colpe di quello che non funzionava e continuerà a non funzionare per mesi è vostra.
A proposito di cultura tossica anche sul movimento Agile ci viene offerto un esempio interessante. Negli ultimi anni molte organizzazioni hanno adottato Scrum, stand-up meeting, sprint e backlog. Tuttavia non sempre è cambiata la cultura sottostante. Le cerimonie vengono introdotte, ma le decisioni continuano a essere centralizzate. Si parla di autonomia, ma l’approvazione finale resta concentrata in pochi livelli gerarchici. In altre parole, si adottano gli strumenti senza adottarne i principi. L’esempio dei vestiti nuovi dell’imperatore calza a pennello, generando un altro paradosso.
Per questo motivo La Via del Geek non è soltanto un libro per manager o per professionisti della tecnologia. È un libro che invita a riflettere sul modo in cui le organizzazioni imparano. La tecnologia continua a evolversi rapidamente, ma il vero vantaggio competitivo sembra risiedere sempre di più nella capacità di adattarsi, sperimentare e mettere in discussione le proprie convinzioni.
Il messaggio finale di McAfee è tanto semplice quanto difficile da applicare: il problema non è diventare una nuova Amazon o una nuova Google. Il problema è evitare che il successo, la crescita e la ricerca del controllo trasformino un’organizzazione in una macchina burocratica incapace di imparare. Ed è una lezione che vale ben oltre il settore tecnologico.
