En el contexto del proyecto Perspectiva CTO, cuyo propósito es acercar las realidades del rol de Chief Technology Officer en startups y empresas tecnológicas, tuvimos el privilegio de entrevistar a Miguel Ángel Fajardo. Con más de 20 años combinando la ingeniería backend con el liderazgo de equipos en Reino Unido, Estados Unidos y España, Miguel Ángel aporta una visión pragmática y humana sobre lo que implica ser CTO hoy en día.
Su experiencia en sectores como Fintech, Ecommerce y Location Intelligence, y su rol actual liderando el hub tecnológico de banca minorista de JP Morgan en Madrid, hacen de esta conversación una fuente valiosa para entender los retos, aprendizajes y estrategias que permiten construir productos innovadores y equipos sólidos.
¿Quién es Miguel Ángel Fajardo?
Miguel Ángel comenzó su camino profesional como ingeniero backend, con una gran pasión por el desarrollo y la resolución de problemas técnicos complejos. Desde Madrid hasta Estados Unidos, pasando por Londres y Francia, Miguel no ha parado. Pronto se dio cuenta de que su verdadera vocación no solo estaba en programar, sino también en liderar y guiar equipos hacia objetivos comunes. Esta combinación de pasiones lo llevó a asumir roles de liderazgo en distintos contextos y geografías, desde startups en Madrid hasta centros tecnológicos en Reino Unido y Estados Unidos.
A lo largo de su carrera, ha trabajado en sectores donde la innovación y la adaptación rápida son claves, como la tecnología financiera, el ecommerce y la inteligencia geoespacial. Con más de 10 años de experiencia como CTO, ha liderado equipos multidisciplinarios para crear productos que no solo destacan por su tecnología, sino por el impacto que tienen en los usuarios y los mercados. Actualmente, dirige en JP Morgan Madrid un hub tecnológico recién creado, enfocado en banca minorista, enfrentando los retos de un sector altamente regulado y competitivo.
Como él mismo comenta, «Una cosa muy interesante que tenemos los ingenieros de software es que cambiamos de industria cada vez que cambiamos de trabajo, y con ello aprendemos sobre un mundo nuevo.» Y es que Miguel ha sido CTO en varias startups, como Geoblink, donde comenzó su carrera en este rol. «Fue una experiencia increíble; estuve allí tres años y medio, aprendí mucho y, como todo líder, cometí errores de los que aprendí. Luego trabajé en 99, una fintech de inversión, y allí también adquirí experiencias muy valiosas.» A lo largo de su carrera, también ha formado parte de otras startups, como Cli Drive, hasta llegar a JP Morgan, donde comenzó a principios del año pasado.
El reto de la soledad en la posición de CTO
Miguel Ángel comienza la conversación abordando un aspecto poco visible pero muy real: la soledad del CTO. Destaca que, aunque se trate de un rol de liderazgo, “no tienes a alguien a la par para compartir las decisiones difíciles”. Esto genera una presión añadida, ya que “hay cosas que no puedes compartir con el equipo porque involucran la visión estratégica, decisiones de alto nivel o negociaciones”.
Esta soledad, combinada con la necesidad constante de validar que estás en el camino correcto, hace que la figura del CTO requiera no solo habilidades técnicas y estratégicas, sino también una fortaleza emocional y capacidad para gestionar la incertidumbre.
¿Qué significa ser un CTO? El significado detrás del acrónimo
Miguel Ángel descompone el rol de CTO en tres ejes fundamentales:
Chief: El liderazgo y la visión
Ser “Chief” implica ser responsable de tomar decisiones que afectarán a toda la organización. El CTO debe ser capaz de definir y comunicar una visión tecnológica clara y alineada con el negocio. Para Miguel Ángel, esta visión no puede ser efímera ni sujeta a cambios constantes, ya que eso genera frustración y falta de foco en el equipo.
Destaca la importancia de la planificación a medio y largo plazo, con objetivos definidos y compromisos claros con otras áreas, especialmente producto y negocio. Un CTO debe ser una figura que guía el rumbo, equilibra las prioridades y negocia recursos.
Technology: El conocimiento y la experiencia
En cuanto a “Technology”, Miguel Ángel subraya que no basta con saber programar o conocer frameworks. Se trata de un conocimiento profundo y actualizado sobre la evolución tecnológica y la capacidad para elegir las mejores herramientas para cada caso.
Este conocimiento técnico debe estar siempre vinculado a resolver problemas reales de negocio, entender la arquitectura, la escalabilidad, la seguridad y los costes, entre otros aspectos clave.
Officer: La ejecución y la gestión transversal
Finalmente, el rol de “Officer” es el que suele recibir menos atención, pero para Miguel Ángel es igual de crucial. Ser un ejecutivo implica tener un entendimiento amplio del negocio —marketing, producto, finanzas— y cómo la tecnología impacta en cada una de estas áreas.
El CTO debe ser capaz de gestionar presupuestos, negociar con proveedores, entender el coste del cloud y el impacto en la rentabilidad, así como alinear a los equipos técnicos con los objetivos estratégicos. Esta dimensión ejecutiva exige habilidades interpersonales y de gestión que van mucho más allá del código.
El liderazgo desde el inicio: elegir entre individual contributor o gestor
Miguel Ángel reflexiona sobre dos caminos profesionales comunes en ingeniería:
- El del experto técnico, que profundiza en el desarrollo y la solución de problemas complejos, sin asumir roles de liderazgo formal.
- El del líder, que se orienta a gestionar personas, equipos y proyectos, con un enfoque más transversal.
Él mismo optó por el camino del liderazgo porque “le gustaba entender el producto, comunicarse con otras áreas y guiar equipos”. Sin embargo, advierte que no todos disfrutan ese rol, y que es vital que cada profesional identifique cuál es su verdadera vocación para evitar frustraciones.
Además, resalta que el liderazgo efectivo no se basa solo en autoridad, sino en empatía, comunicación clara y capacidad para motivar.
Escalabilidad: procesos y alineación para crecer con éxito
Para Miguel Ángel, escalar un equipo no es solo contratar más personas. Es un proceso que requiere:
- Alineación clara con producto y negocio: Antes de ampliar el equipo, es fundamental tener una estrategia común y un plan de crecimiento consensuado. “No puedes simplemente subir de 5 a 25 ingenieros sin un plan definido, porque eso genera caos y frustración.”
- Procesos de reclutamiento y onboarding bien diseñados: La experiencia en la entrevista, la incorporación y la formación de nuevos miembros debe ser eficiente y cuidadosa. “Un onboarding bien hecho evita rotaciones altas y asegura que la gente se sienta integrada y productiva.”
- Búsqueda activa y constante de talento: Miguel Ángel recomienda no esperar a tener una vacante abierta para empezar a buscar candidatos. “El reclutamiento pasivo a través de networking, conferencias y contenido propio es clave para crear una red de talento sostenible.”
Además, señala que el onboarding ideal ocurre en tiempos tranquilos, para que el equipo pueda dedicar tiempo a formar bien a los nuevos sin que el trabajo diario se resienta.
La evolución del CTO: Impacto de la Inteligencia Artificial en los próximos años
«La inteligencia artificial va a impactar muchísimo al CTO», afirma Miguel Ángel, no solo en la gestión tecnológica, sino también en la forma en que los equipos y los procesos serán diseñados. Para el CTO del futuro, la adopción de la IA no será solo una moda, sino una necesidad estratégica para mantener la competitividad y optimizar los recursos.
Sin embargo, también es consciente de que en el mercado existen muchas herramientas de IA que aún son «humo» y no cumplen las expectativas. «Creo que hay muchas herramientas que no son tan útiles o que no van a ser tan útiles», señala. Por lo tanto, la habilidad del CTO para elegir las herramientas adecuadas será clave para garantizar que la adopción de la IA aporte beneficios tangibles a la empresa.
Elegir el stack tecnológico: lo que un CTO debe tener en cuenta
A la hora de elegir el stack tecnológico, Miguel Ángel hace hincapié en que una de las decisiones más importantes es entender la versatilidad de las tecnologías. «Hay tecnologías que son bastante ambivalentes y pueden servir para diferentes tipos de productos», dice, explicando que algunas herramientas pueden ser útiles para una variedad de casos de uso, mientras que otras son mucho más específicas.
Un ejemplo claro de esto es el uso de bases de datos en la nube. «Muchas bases de datos como Red Shift, Snowflake o Mongo se venden como la solución perfecta, pero si no son adecuadas para el caso de uso específico de la empresa, pueden acabar siendo un enemigo enmascarado», advierte. «Si no se usan de manera correcta, acaban consumiendo mucho tiempo, recursos y dinero», explica, destacando la importancia de elegir con cuidado el stack.
Además, enfatiza que el CTO debe asegurarse de que las necesidades del producto y del negocio estén alineadas con las tecnologías elegidas: «Entender cuáles son las necesidades del producto y del negocio y ceñirse a ello» es fundamental para evitar caer en la trampa de elegir tecnologías solo por su atractivo o complejidad.
Deuda técnica: un riesgo que puede paralizar el negocio
“La deuda técnica puede tener dos consecuencias principales: el bloqueo del negocio y el impacto negativo en la experiencia de usuario», señala. Si la deuda técnica se acumula demasiado, los equipos no podrán desarrollar nuevos productos o características que el negocio necesita para crecer. «La persona de marketing o producto te dirá ‘sabemos que si sacamos esto, vamos a atraer más usuarios’. Pero no lo puedes hacer porque la deuda técnica lo bloquea», explica.
Otro problema grave de la deuda técnica es su impacto en los usuarios. «Cuando la base tecnológica no es adecuada, los productos funcionan mal, son lentos o se bloquean. Esto afecta directamente la experiencia de usuario y, en última instancia, la reputación de la empresa», añade.
Para gestionar este problema, Miguel Ángel subraya la importancia de tener la confianza para tomar decisiones difíciles cuando es necesario. «El CTO debe cultivar la confianza con otros líderes para poder decir en un momento dado, ‘paramos el desarrollo dos semanas porque si no lo hacemos, el problema será mucho mayor dentro de unos meses'». Este enfoque proactivo de gestión es fundamental para asegurar que la deuda técnica no se convierta en un lastre para el futuro de la empresa.
Cómo detectar un líder dentro del equipo
Uno de los aspectos que más destaca Miguel Ángel es la capacidad para identificar talento con potencial de liderazgo dentro del equipo. Señala tres características:
- Independencia y proactividad: “Un líder potencial no solo trae problemas, sino que llega con posibles soluciones o caminos para resolverlos.”
- Organización y visión global: “Debe tener claridad sobre qué hace su equipo, el progreso de los proyectos y el desempeño de las personas.”
- Comunicación clara y asertiva: “Un líder comunica de forma eficiente, sin necesidad de extender reuniones. Es directo y transparente.”
Estas cualidades, según él, marcan la diferencia para que un ingeniero pueda empezar a asumir responsabilidades de gestión.
Mantener la cultura: la clave del middle management
Uno de los grandes retos a medida que crece una empresa es preservar la cultura y la conexión entre los equipos. Miguel Ángel apunta a la figura del middle management como el eslabón fundamental.
Explica que aunque recursos humanos pueda organizar eventos y actividades, sin un grupo de managers cercanos a los equipos que transmitan los valores y recojan las inquietudes, la cultura no se sostiene.
“Puedes tener fruta fresca y ping pong, pero si la distancia entre el CTO y la gente que hace el trabajo es enorme, las frustraciones no llegan y la gente se desconecta”.
Por eso, para Miguel Ángel, los managers de primera línea deben ser empáticos, accesibles y activos escuchando a su equipo, para asegurar que las necesidades y expectativas se canalicen hacia arriba y que las acciones de liderazgo tengan impacto real.
Recomendaciones de aprendizaje y recursos
Para mantenerse al día y nutrirse de distintas perspectivas, Miguel Ángel recomienda algunos recursos clave:
- Libros:
- Lo difícil de las cosas difíciles (Andreessen Horowitz), que trata sobre los retos reales de construir startups y la tecnología en ellas.
- Shoe Dog (Phil Knight), la autobiografía del fundador de Nike, que ofrece lecciones sobre liderazgo, perseverancia y crecimiento.
- Lo difícil de las cosas difíciles (Andreessen Horowitz), que trata sobre los retos reales de construir startups y la tecnología en ellas.
- Newsletters:
- El Ingeniero Pragmático (enfoque general en tecnología)
- Stratechery (estrategia de negocio y tecnología)
- Refactorización (tecnología)
- Bytebytego (arquitectura de software)
- El Ingeniero Pragmático (enfoque general en tecnología)
Conclusión: el CTO como puente entre tecnología y negocio
La entrevista con Miguel Ángel, enmarcada en el proyecto Perspectiva CTO, revela cómo el rol del CTO va más allá de ser solo un líder tecnológico. Es un verdadero puente entre la tecnología y el negocio. Para ser realmente efectivo, un CTO debe tener la capacidad de tomar decisiones difíciles, comunicar de manera clara y efectiva la visión, construir equipos sólidos y mantener una cultura organizacional fuerte, incluso en momentos de crecimiento y complejidad.
El desafío no radica únicamente en las soluciones tecnológicas, sino en cómo conectar personas, procesos y objetivos para lograr resultados sostenibles que impulsen el negocio. Miguel Ángel demuestra que el CTO no solo lidera desde el conocimiento técnico, sino también desde la empatía y la visión estratégica, asegurándose de que la tecnología esté alineada con los valores y las metas de la empresa.
