Nuestro protagonista de hoy, Daniel Garrote González. Daniel es ingeniero informático por la UPM y posee un Máster en Industria 4.0 de la UOC. Además, cuenta con destacadas certificaciones, como Certified Scrum Master (CSM) y Certified Scrum Product Owner (CSPO) otorgadas por la Scrum Alliance.
En cuanto a su trayectoria profesional, Daniel acumula más de 15 años de experiencia liderando procesos de Transformación Digital e implementación de Tecnologías Emergentes en empresas multinacionales como Telefónica, BBVA, Ferrovial y Cepsa.
Antes de su etapa de emprendedor, Daniel desempeñó roles de gran relevancia en el ámbito corporativo. Durante un período de 4 años, ocupó la posición de Responsable de IoT e Industria 4.0 en Cepsa. En este rol, formó parte de la Dirección de Transformación Digital y reportó directamente al CDO de la Compañía. Previamente, durante 2 años, asumió el cargo de Responsable de IoT y Tecnologías Emergentes en el Digital HUB de Ferrovial.
Durante el último año, Daniel asumió el papel de CTO en Fridom, una startup especializada en el desarrollo de una plataforma de Identidad Digital basada en tecnología Blockchain y, desde hace pocos meses, desempeña el rol de CTO de Satlink, una compañía que trabaja en soluciones IoT para la sostenibilidad de los océanos en el desarrollo de tecnología para comunicaciones vía satélite.
Describe con una metáfora el rol del CTO según tu visión
“Un CTO es un mediador, que se encuentra entre el equipo técnico y el equipo directivo de la compañía, formando parte de ambos grupos a la vez. El CTO debe trabajar para que el equipo directivo entienda la importancia de la tecnología y la innovación para asignar recursos y empoderar al equipo técnico, y para que el equipo técnico entienda que el equipo directivo casi nunca entenderá lo que están haciendo y pueden ser duros asignando recursos porque velan por el éxito de la empresa y tienen una visión completa de todo lo que pasa en ella.”
¿Cómo crees que evolucionará la figura del CTO en los próximos 10 años?
“Con el boom de las startups, parece que la figura del CTO se ha potenciado más que nunca, cuando en realidad es un rol que ha existido en grandes y pequeñas compañías desde que empezó a ser necesario liderar el área de tecnología e innovación. En grandes compañías, siempre se les ha llamado simplemente «Director de Tecnología» o “Director de Innovación”. Creo que la evolución de este rol durante los próximos estará marcada principalmente por la “normalización” y estandarización de este rol dentro de las compañías.
Hace apenas 5 o 6 años no era común encontrar este rol, al menos con este nombre, en grandes compañías y solo se hablaba de la figura del CTO en compañías tecnológicas pequeñas. Ahora la mayoría de las grandes compañías ya disponen oficialmente de su CTO y en los próximos años creo que esta posición se asentará y lo raro será encontrar empresas que no lo tengan. Además, el mercado ha visto también la necesidad de formar profesionales en este ámbito y muchas Universidades y Escuelas de Negocio empiezan a ofertar programas específicos para este rol, lo que ayudará a tener más perfiles preparados y etiquetados como CTO.”
¿Cuáles son las 3 características de un buen CTO?
“Un CTO debe ser un visionario que entienda y tenga claras las necesidades de la compañía en cuanto a tecnología y sepa defender estas necesidades y la toma decisiones que puede no ser comprendida en otras áreas de la compañía. Un CTO debe ser un buen gestor de equipos, que ejerza un liderazgo positivo y consiga motivar a los equipos técnicos para obtener la máxima productividad y desempeño en un mundo en el que los técnicos reciben nuevas ofertas de trabajo a diario. Un CTO debe tener muy desarrollada la pata de desarrollo de Negocio, para entender cuales son los objetivos y las necesidades globales de la compañía y que pueda hablar de tú a tú con el equipo directivo para conseguir los objetivos y recursos necesarios para el área de tecnología.”
¿Qué recomendarías a las personas que quieren orientarse para ser CTO’s?*
“Mi primera recomendación sería trabajar en un perfil equilibrado entre formación y experiencia. En el ámbito de la formación, lo ideal sería tener formación reglada en el ámbito del desarrollo de software (Informática, Teleco, etc.). Aunque no creo que sea un requisito indispensable, este tipo de formaciones como base, ayudan a abrir puertas en el mundo profesional, sobre todo en grandes corporaciones. Si por el contrario nos enfocamos en el mundo de las startups y el emprendimiento, probablemente la formación reglada no sea tan importante. Y, en cualquier caso, lo más importante es estar siempre actualizado en las tendencias del mercado y la evolución de las últimas tecnologías y tener la ambición de aprender constantemente. Ahora más que nunca, la formación está más al alcance de cualquiera y de manera cada vez más económica o incluso gratuita. Yo siempre recomiendo estudiar algún Máster tipo Bootcamp relacionado con el ámbito en el que se quiera enfocar la carrera profesional, o estudiar cursos online en plataformas como Udemy o Coursera, que tienen perlas formativas muy interesantes.
Respecto a la experiencia, creo que es importante seguir unas etapas lógicas antes de llegar a ser CTO y gestionar equipos y presupuestos. Dando por hecho que tenemos la formación adecuada, ya sea reglada o no, creo que un buen CTO debe pasar por una etapa como desarrollador/arquitecto de software para obtener una madurez y una visión técnica imprescindible para su futuro rol de CTO. Durante esta etapa, debería ir cogiendo cada vez más responsabilidad y empezar a gestionar equipos de desarrollo y presupuestos específicos para su área. A medida que vayan aumentando estas responsabilidades como responsable de equipos y presupuestos, estará cada vez más cerca de poder considerarse un buen CTO.”
¿Cómo se evalúa a un buen CTO?
“Esta pregunta es compleja de responder. Por una parte para evaluar a un CTO se deberían establecer unos objetivos de área y unos KPI específicos para medir el performance del equipo técnico. Por otro lado, hay que evaluarle por el nivel de compromiso que obtiene de su equipo. Y también es muy importante poder evaluar su capacidad de innovación, disrupción e implantación de nuevas soluciones que permitan aumentar la competitividad de la empresa en el mercado.”
¿Puedes sugerirnos algún libro que te haya sido útil para desarrollar mejor tu rol?
“Si nos centramos en el rol específico del CTO, un libro que leí hace poco y me resultó muy interesante fue el de Modern CTO, de Joel Beasley, en el que se explican los skills y responsabilidades que debería tener un buen CTO y cómo conseguir desempeñar el rol con éxito.
Algo más genérico pero igual de interesante para la figura de CTO son los libros de Gene Kim, The Phoenix Project y The Unicorn Project, en el que se cuenta de manera novelada el día a día de grandes corporaciones que están intentando conseguir con éxito su Transformación Digital.”
Por último, ¿compartirías con nosotros una «batallita»?
“Tengo muchas anécdotas relacionadas con las demos a clientes y stakeholders. Es un clásico pero el llamado «efecto demo» en el que dedicas todos los esfuerzos a preparar el producto que quieres enseñar, parece que todo va bien y en el momento más crítico algo falla y no se puede mostrar el potencial del proyecto en el que se está trabajando, pasa más de lo que nos gustaría.
Uno de los episodios que más recuerdo en este sentido fue con una demo que teníamos que hacer al cliente para la venta de una plataforma para la gestión de la identidad digital de personas físicas y jurídicas, apoyada en tecnología Blockchain. Estábamos en una época vacacional en la que habíamos parado varios procesos y servicios de nuestra plataforma cloud para minimizar costes. La oportunidad de venta a cliente llegó sin mucho tiempo de reacción, como suele ocurrir en estos entornos, y se fijó la reunión para enseñar todo lo que teníamos con solo 2 días de antelación. La mayor parte del equipo estaba de vacaciones. Cundió el pánico. Teníamos que hacer la demo y enseñar todas las funcionalidades en apenas 48 horas, sin fallos, y teníamos los sistemas parados y algunos evolutivos a medias.
Como CTO, tuve que ponerme en contacto con todos los miembros del equipo para organizar las tareas de cara a poner «todo en su sitio». Tuve que pedir un esfuerzo extra a los compañeros que estaban de vacaciones, algunos en la playa y con pocos medios técnicos para que volvieran a configurar servicios y plataformas. Los pocos que estábamos disponibles en la oficina tuvimos que echar horas para terminar los desarrollos que estaban en marcha para implementar nuevas funcionalidades que el equipo comercial «había vendido» al cliente. Cuando todo estaba listo, dedicamos varias horas a probar los flujos para asegurar que no hubiera ningún problema. Y finalmente, nos plantamos en la reunión con todo funcionando pero con la incertidumbre de haber trabajado de manera acelerada y el riesgo de que algo no se hubiera hecho bien en la preparación, por las prisas. Nos jugábamos mucho porque el contrato que podíamos firmar nos aseguraba una financiación que necesitábamos para seguir desarrollando el producto. La reunión empezó con el equipo comercial explicando todo lo que hacía nuestra plataforma, las funcionalidades, etc. Y finalmente llegamos al «temido» momento de la demo. Tomamos el control de la reunión desde el equipo técnico, contamos lo que iban a ver y empezamos a ejecutar los flujos. Pero en el primer proceso, el de alta de nuevo usuario, la plataforma falló y dio un error. El pánico se apoderó de todos, mientras poníamos buena cara y hacíamos alguna broma sobre que la plataforma se había ido de vacaciones…. El equipo revisó de manera muy ágil todo y nos dimos cuenta de que había un servicio crítico para todos los flujos que se había parado para algunas configuraciones de última hora. Lo levantamos, volvimos a probar, y todo salió bien.
Este tipo de situaciones de estrés generadas por imprevistos de última hora, son las que necesitan que un CTO esté siempre alerta y preparado para cualquier crisis. Y en ellas es donde más se aprende y donde más se detectan las debilidades que puede haber en el equipo y en el producto que se está desarrollando.”
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