Hay carreras que parecen lineales solo cuando se ven desde fuera. Desde dentro, casi siempre son otra cosa: giros, pausas, cambios de rol y momentos de duda que no aparecen en el CV, pero sí en la forma de liderar.
La trayectoria de Yaiza Temprado es un buen ejemplo de eso. Ingeniera informática de formación, comenzó en 2010 como desarrolladora en Amadeus convencida de que su carrera estaría siempre en el código. Pero el liderazgo llegó antes de que ella lo buscara, y desde entonces su evolución ha sido cualquier cosa menos lineal.
Hoy es Senior Director of Engineering en Busuu, además de mentora y creadora de contenido sobre liderazgo y comunicación ejecutiva en la era de la IA. Su enfoque combina ingeniería, gestión de producto y una visión muy humana del liderazgo tecnológico.
“El CTO no es quien más sabe de tecnología, es quien consigue que todo encaje”
Cuando se le pide una metáfora para explicar el rol del liderazgo técnico, Yaiza no duda demasiado:
“Es como el director de una orquesta. No es el que mejor toca el violín, es el que decide qué se toca, en qué orden, y consigue que cincuenta personas con instrumentos distintos suenen como una sola cosa.”
Pero añade una segunda capa que define mejor su visión:
“También es la traductora entre dos idiomas que casi nunca se entienden: el negocio y la ingeniería. Mi trabajo no es escribir el mejor código de la sala, es decidir hacia dónde apuntamos todo ese talento.”
En su experiencia, los grandes desafíos del rol rara vez son técnicos. Son humanos.
“Lo más difícil es gestionar la incertidumbre y tomar decisiones con la mitad de la información. Y luego conseguir que las personas las acepten sin sobrecargarles con ruido.”
Y hay otra parte menos visible pero igual de exigente:
“Decir que no. A proyectos, a urgencias, a cosas que parecen interesantes pero no toca hacerlas ahora.”
El CTO del futuro: menos output, más criterio
Para Yaiza, la figura del liderazgo técnico está cambiando de forma clara con la irrupción de la IA.
“Vamos hacia menos output y más criterio.”
La automatización reduce el valor de la ejecución pura. Lo que se vuelve crítico es decidir qué merece ser construido y por qué.
“La IA va a abaratar muchísimo la construcción. Lo que sube de valor es saber qué construir, cuándo la herramienta se equivoca y cómo comunicar la dirección.”
En ese contexto, el perfil técnico clásico también cambia:
“El ingeniero que decía ‘dime qué construir y lo hago’ va a desaparecer. El futuro es de quien entiende el problema, no solo de quien ejecuta la solución.”
De desarrolladora a líder: el cambio que nadie te explica
El salto al liderazgo no fue planificado.
“Yo estaba convencida de que iba a pasar cuarenta años escribiendo código. Pero la gente a mi alrededor tenía otros planes.”
El punto de inflexión llegó cuando empezó a asumir responsabilidades sin haberlas buscado explícitamente.
“Mi jefe empezó a delegarme cada vez más cosas. Hasta que un día entendí el impacto que tiene la persona que lidera: puede elevar o destruir el rendimiento de un equipo.”
El cambio más duro no fue técnico, sino emocional.
“Pasas de resolver tú a conseguir que otros resuelvan. Y de repente las tareas de tu día a día dejan de darte dopamina inmediata.”
Ahí aparece una de sus reflexiones más repetidas:
“Como líder, el impacto es diferido. Muchas veces no ves el resultado de tus decisiones hasta meses después.
El proyecto que tuvo que parar
Hay decisiones que no se olvidan porque no salen bien, sino porque salen demasiado bien… demasiado pronto.
“Tenía un proyecto que era mío. Lo había defendido durante mucho tiempo. Había convencido a todo el mundo. Era mi bandera.”
No era solo un proyecto: era una narrativa compartida dentro del equipo, una apuesta clara de dirección.
“Motivaba al equipo, lo empujaba hacia arriba, peleaba por espacio. Estaba completamente dentro.”
Hasta que dejó de estarlo.
“Y un día tuve que pararlo yo misma.”
No porque la idea fuera mala, sino porque el contexto no acompañaba.
“El negocio no estaba preparado. Las condiciones no estaban. Y seguir habría sido forzarlo.”
La decisión tuvo un coste inmediato.
“Fue un golpe fuerte a la motivación y a la confianza del equipo. Y encima era yo la que lo había vendido.”
El rol cambió en segundos: de impulsora a freno.
“Tuve que ser la aguafiestas de algo que yo misma había construido.”
Pero el tiempo reordenó la historia.
“Un par de años después lo retomamos. El contexto era otro. Y esta vez funcionó.”
Y ahí aparece la conclusión que todavía sostiene como una de sus reglas de liderazgo:
“Una buena idea en el momento equivocado es una mala decisión.”
Y, quizá más importante aún:
“A veces la decisión más valiente no es insistir… sino parar.”
People pleasing y el coste invisible del liderazgo
Uno de los aprendizajes más importantes de su carrera fue personal antes que profesional.
“Tardé años en desaprender el people pleasing.”
Evitar conflicto, suavizar mensajes o retrasar feedback eran mecanismos habituales.
“No solo es imposible agradar a todo el mundo. Es que tienes que aceptar que vas a ser el villano en la historia de algunas personas.”
Y eso, dice, no es un efecto secundario del liderazgo: es parte del trabajo.
Una decisión que lo cambió todo: dejar de medir por horas
Uno de los cambios más importantes en su forma de liderar fue dejar de medir actividad y empezar a medir impacto.
“Dejar de contar horas y empezar a preguntarme qué valor estamos generando.”
En la era actual, acelerada por la IA, esa idea es aún más relevante:
“Todos estamos ocupadísimos, pero eso no significa que estemos avanzando.”
Y añade una reflexión muy directa:
“A veces tengo más impacto entrando en una reunión y alineando tres ideas que en una semana entera de trabajo operativo.”
Escalar equipos: claridad, ownership y cultura intencional
Para Yaiza, escalar un equipo no es un problema de estructura, sino de claridad.
- Decisiones explícitas
“Lo que funcionaba en conversaciones de pasillo deja de funcionar con cincuenta personas.”
- Ownership real
“Cuando todo es de todos, no es de nadie.”
- Cultura intencional
“No sobrevive sola al crecimiento. Hay que diseñarla.”
Los fallos más comunes, dice, no están en el código:
“El problema no es la deuda técnica. Es la deuda en la toma de decisiones.”
Tech stack: la madurez tecnológica gana
A la hora de elegir tecnología, su enfoque es pragmático.
“La tecnología más potente del mundo no sirve si no tienes a quién mantenerla.”
Tres principios guían sus decisiones:
- equipo disponible
- madurez tecnológica
- simplicidad y comunicación entre sistemas
Y un aviso claro:
“El error más común es elegir por hype. Pagas años una decisión tomada en una tarde de entusiasmo.”
Casos reales: entre el potencial y la fricción
“En Busuu usamos la IA en tres niveles: transversal, ingeniería y negocio.
- lo transversal: un cerebro común con todo el contexto de la organización, que leen igual personas y agentes
- en ingeniería: mil formas, es donde más madurez estamos alcanzando (spec-driven development, agentes iniciando la resolución de bugs, que prueban código…)
- en negocio: permitiendo a equipos no técnicos construir sus propias soluciones, sin pasar por ingeniería”
Pero el mayor reto no es técnico:
“La gente usa IA en el 60% de su trabajo, pero solo delega de verdad entre el 0 y el 20%.”
El problema no es la herramienta. Es la confianza.
Liderar con IA: más criterio, no menos
La IA no sustituye el liderazgo, lo amplifica.
“Me hace pensar mejor, no trabajar menos.”
Pero introduce nuevas tensiones:
- validación de outputs
- ilusión de calidad
- necesidad de gobernanza
“El código puede parecer correcto y no serlo. La IA es muy buena en lo primero, pero no en lo segundo.”
El rol del CTO en la adopción de IA
Para Yaiza, el CTO no puede ser neutral.
“Tiene que liderar la adopción. Si no, cada equipo va por su lado.”
Pero hay una línea clara:
“La IA no debe sustituir el juicio humano en decisiones críticas.”
El concepto clave es simple:
“La IA optimiza caminos, pero no define destinos.”
Liderazgo sin necesidad de ser la más preparada
La última reflexión resume gran parte de su visión:
“No te pagan por tener todas las respuestas. Te pagan por hacer que la gente que tienes a tu alrededor piense mejor, decida mejor y se mueva mejor.”
Y añade:
“El día que dejas de intentar demostrar que eres la más lista, es el día que empiezas a liderar de verdad.”
La entrevista con Yaiza deja una idea clara: el liderazgo técnico no se está volviendo más técnico, sino más humano.
La IA acelera la ejecución, pero hace aún más visible algo que ya era cierto: el valor real no está en producir más, sino en decidir mejor.
Y en ese contexto, liderar no es tener todas las respuestas. Es conseguir que las preguntas correctas se hagan en el momento adecuado.
Gracias Yaiza por tu participación en este proyecto, por tu tiempo y por compartir una visión tan honesta, profunda y humana sobre el liderazgo tecnológico en la era de la inteligencia artificial.
