Quando ormai diversi mesi fa io e Giuseppe Santoro abbiamo cominciato a condurre il panel “WannaBe CTO”, il primo interrogativo che ci siamo posti è stato “come si definisce CTO”? La risposta è tutt’altro che scontata, perché a differenza di altri ruoli executive, quello del CTO porta con sé più ambiguità legate al verticale tecnologico.
Parliamo di CTO in una startup di cinque persone o in un’azienda più strutturata? Scrive ancora codice e/o svolge mansioni operative o ha liberato tempo per gestire le tematiche strategiche? È anche CIO? Ci sono Engineering Manager nel suo team o ricopre di fatto anche questo ruolo? Riporta al CEO ed è partner strategico insieme al resto del management team? Si trova in un’azienda che fa dell’innovazione tecnologica il suo cavallo di battaglia? Ha, accanto a quella tecnologica, anche una solida formazione manageriale?
A fronte dello stesso title, due CTO in due aziende diverse avranno probabilmente mansioni ed approcci diversi.
Le caratteristiche del ruolo di CTO
Nel corso del tempo ho ragionato (e continuo a farlo, in pieno stile iterativo e incrementale) per arrivare a definire ed affinare la mia personale interpretazione del ruolo di CTO:
- È una figura executive a diretto riporto del CEO, impatta sulla strategia aziendale, che nelle aziende moderne è sempre più guidata dalla Tecnologia, a fianco del resto del Top Management.
- È responsabile dell’intero dipartimento Tecnologico dell’azienda. A seconda della scala, può essere affiancato da una figura di CIO, anche se è un approccio che personalmente non ritengo proficuo, in quanto ogni buon manager deve necessariamente essere in grado di seguire sia il filone di ricerca ed innovazione che quello di digitalizzazione interna, avvalendosi al più di due Team competenti e tenendo le fila della strategia tecnologica complessiva.
- È un ruolo necessariamente astratto dall’operatività, ma pienamente responsabile del/dei team che quell’operatività deve/devono garantirla. Quando dico responsabile intendo a trecentosessanta gradi, e penso sia alla creazione dell’ambiente di lavoro adatto, che alla formazione continua e al benessere delle persone dei team.
- Ha delle competenze trasversali che, oltre a quelle tecnologiche, includono anche una profonda conoscenza manageriale, visione sistemica, background economico e finanziario, empatia e leadership.
Personalmente, sono contrario all’idea di “CTO in una startup early stage”, in cui di fatto questa figura è dev e non esiste ancora una linea manageriale consolidata.
Al di là della classica narrativa “CEO e CTO come founder”, ritengo che in questa fase la necessità aziendale concreta sia quella di avere una persona esperta come dev, che possa creare i primi prototipi e che, quindi, ha poco senso chiamare “CTO”. Al più, quello che può essere utile in certi casi è avvalersi di CTO esterno all’azienda come advisor, ma non a tempo pieno nel team.
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Il ruolo di CTO: comincia il viaggio
Emanuele Blanco, che io e Giuseppe Santoro abbiamo intervistato nel primo episodio, ci ha raccontato il suo punto di vista. Ha esordito confermando questa ambiguità nel title “CTO” a seconda della fase di vita di un’azienda e ci ha fatto riflettere sul termine “Chief”: ogni CTO deve comprendere di avere una responsabilità importante nei confronti dell’azienda, così come ogni altra figura dirigenziale.
Questa comprensione, secondo Blanco, non sempre si manifesta in modo immediato e spontaneo, soprattutto quando una persona con il ruolo da CTO ha costruito la sua esperienza esclusivamente in ruoli tecnici e si sta approcciando per la prima volta alla carriera manageriale.
Blanco afferma quindi che ogni CTO probabilmente ha lavorato sulla parte tecnica, ma ora non lo fa più – è manager – e questa è una distinzione importante. Questo fatto non va considerato necessariamente come uno “scatto di carriera verso l’alto”, ma un vero e proprio switch a un mestiere diverso, che richiede anche di colmare alcuni probabili gap di competenze: gestire un budget, dei fornitori, un team, comprendere le dinamiche di business, interagire con resto del top management, con possibili stakeholder esterni e con il board aziendale, negoziare i tradeoff con i team di Prodotto, e tanti altri.
Come acquisire le skill mancanti? Se si ha la fortuna di lavorare in un’azienda che vuole investire, si può pensare di concordare un percorso di formazione – poi sicuramente creare un network di persone che hanno già affrontato determinate difficoltà e idealmente trovare una persona che possa fare da mentor.
Leggere (e riflettere su cosa si legge) è importante, ma l’unica vera chiave di volta è vivere la complessità, sperimentare. Le situazioni si capiscono realmente solo quando si sperimentano in prima persona. La teoria è utile, ma vedere poi delle dinamiche umane inaspettate e che impattano sulla vita delle persone e dell’azienda innesca una reazione emotiva che da un lato è necessario imparare a gestire, dall’altro rende maggiormente capaci di calarsi nel ruolo.
In aziende che sviluppano Prodotto Digitale, la figura di CTO avrà anche il compito di assemblare o gestire un team più o meno grande di Engineer. Qui la scala gioca un ruolo chiave nell’approccio da adottare (parliamo di un team di 3 dev o di 100 tecnici di estrazione diversa?) ma un’idea che ritengo molto bella è quella di “CTO come moltiplicatore del valore del proprio Team” – non sarà la figura tecnicamente più brava nella stanza, ma quella in grado di creare l’ambiente ideale affinché i tecnici possano esprimersi al meglio.
Di fatto ogni CTO ha due team: quello tecnologico e quello del Top Management. Una delle sfide più complesse da CTO può essere proprio quella di comunicare col resto dei manager. La figura di CEO probabilmente non è interessata a conoscere Kubernetes, ma al più ciò che la sua azienda può ottenere con tale tecnologia (e che potenzialmente possiamo anche non menzionare).
Qui occorre fare un cambiamento non banale: mettersi nei panni di una persona che ha un interesse profondo molto diverso dal nostro, comprendere tale interesse, capire che si parla un linguaggio diverso, e riuscire a comunicare con quel linguaggio. Anche se su questo Emanuele Blanco è sempre dell’idea che l’impegno deve essere reciproco.
Attenzione però: finora abbiamo parlato della lettera “C” di “Chief”, ma resta un forte accento da mettere sulla “T” di “Technology”. Il verticale di competenza di ogni CTO rimane ovviamente quello tecnologico, sebbene ora lo veda da una nuova prospettiva.
Resta comunque difficile affidarsi a una figura di CTO che abbia un background unicamente manageriale e che quindi non abbia mai vissuto alcuna esperienza tecnica nel suo passato. Così come sembra impossibile pensare a CTO che smettano di aggiornarsi continuamente sui nuovi trend e paradigmi Tech, tanto più che questo settore specifico viaggia a velocità folli. Quello che deve cambiare è il punto di vista, meno verticale sulla specifica tecnologia e più orizzontale sulla strategia che l’utilizzo combinato di svariate tecnologie può portare al business.
Bonus Tip
Infine, un consiglio universale che qualsiasi CTO dovrebbe seguire: nel tempo libero, se lo si ha, è bene divertirsi a sperimentare le nuove tecnologie in modo hands on. Questo aiuterà a rimanere al passo con i tempi ed a comprendere meglio le persone dell’ambiente lavorativo. Sarà utile per creare una maggiore più credibilità all’interno del team. A patto però che poi il team possa essere lasciato libero di essere protagonista, con la consapevolezza che sarà quindi il team stesso a dover risolvere i problemi ed essere libero di sperimentare, ed anche di sbagliare.
